De l’entretien à l’offre de recrutement : comment convaincre les meilleurs candidats en startup ?

Cet article vient en complément d’un premier article rédigé sur Tribes : Recrutement en startup: comment définir vos besoins et cibler les bons candidats ?

I) Des entretiens à double sens

« Mener un entretien » fonctionne à double sens. Il s’agit à la fois de savoir si vous souhaitez que le candidat rejoigne votre équipe et de vous assurer en retour que le candidat veuille vous rejoindre.

En prenant du recul par rapport à la façon dont nous avons mené plus de 1 000 entretiens d’embauche chez Kerala entre 2015 et 2019, nous avons remarqué que nous prévoyons généralement des entretiens de 45 minutes, structurés comme suit :

  1. Expériences du candidat – évaluer les expériences professionnelles du candidat – voir ci-dessous la méthode POKETR conçue par Kerala
  2. Vision du candidat – Interroger le candidat sur son avenir professionnel et personnel
  3. Pitch / Q&A – Pitch de la startup pour s’assurer que le candidat souhaite nous rejoindre / répondre à ses questions sur l’entreprise et le poste
  4. Conditions : package, timing et process

Nous avons ici deux objectifs :

  • Apporter de la cohérence entre les entretiens pour nous assurer de prendre une décision éclairée
  • Évaluer dès que possible dans quelle mesure nous pensons que les expériences / compétences du candidat correspondent au poste afin d’adapter la durée de l’entretien.

➡ En cas de mauvais screening, nous essayons de raccourcir l’entretien et de nous en tenir à une durée de 45 minutes. Sinon, nous passons autant de temps que nécessaire sur les étapes 2, 3 et 4.

1. Évaluer les expériences du candidat

Entretiens après entretiens, pour ne rien manquer du parcours d’un candidat, nous avons progressivement convergé vers une méthode que nous avons baptisée POKETR.

Nous nous concentrons sur les principales expériences du candidat et évaluons :

  • Périmètre : « De quoi étiez-vous responsable ? »
  • Organisation : « À qui reportiez-vous ? Qui managiez-vous ? »
  • KPI : « Quels KPI ont été utilisés pour évaluer votre performance ? »
  • Évaluation : « Comment ces KPI ont-ils évolué pendant que vous étiez en poste ? »
  • Transitions : « Comment avez-vous rejoint cette entreprise ? Pourquoi la quittez-vous ? »
  • Références : « Qui était votre supérieur hiérarchique ? Combien vous donneriez vous sur une note de 10 ? »

Le but ici est de remplir une Score-Card spécifiquement définie pour le poste en question. Vous trouverez la Score Card Kerala Ventures en suivant ce lien. Pour en savoir plus sur comment définir votre Score Card, reportez vous à la troisième partie de cet article.

2. Interroger le candidat sur son avenir professionnel et personnel

Cette partie est assez similaire à la découverte des besoins d’un prospect. Nous posons généralement des questions ouvertes sur sa vision professionnelle et personnelle pour nous assurer de comprendre ce qui est important pour lui.

Nous essayons d’obtenir des réponses aussi précises que possible. Plus on comprend ce qui motive un candidat, plus on a de chances de le closer en cas d’offres concurrentes.

Voici quelques exemples de questions que nous posons habituellement :

  • Quel est le travail quotidien idéal pour vous dans les années à venir ? Pourquoi ?
  • Quelle étape de l’entreprise vous intéresse le plus ?  Pourquoi ?
  • Dans 3 à 5 ans, qu’aimeriez-vous faire ?
  • Pourquoi pensez-vous que ce travail va vous rapprocher de cet objectif ?
  • Qu’avez-vous particulièrement aimé dans votre expérience passée ?
  • Qu’auriez-vous changé dans votre environnement de travail et dans votre mission ?

Il est très utile de passer par cette étape pour vraiment interagir avec le candidat et pour souligner que vous vous souciez de ce qu’il va faire : le candidat n’est pas juste un numéro de plus que vous rencontrez pour ce poste. Il nous est aussi arrivé d’annoncer à des candidats que nous pensions que le poste ne leur convenait pas suite à ces échanges.

3. Pitcher la startup et l’opportunité

Lorsque nous présentons une startup à un candidat, nous le faisons généralement de la même manière que lorsque nous présentons une opportunité à un VC :

  • Vision : nous essayons d’expliquer à quel point le sujet est d’actualité, de faire comprendre la « thèse d’investissement »
  • Problème : nous essayons d’expliquer à quel point le « pain » est fort chez les prospects
  • Solution / Produit : nous essayons de souligner à quel point l’entreprise est forte sur son marché
  • Business Model : nous essayons de mettre en évidence l’efficacité [cash/capital] du modèle
  • Marché : nous essayons de démontrer le potentiel long terme de l’entreprise

A noter que l’on ne traite généralement pas des sujets de concurrence lors d’un premier entretien car les candidats ont souvent besoin de gagner en maturité sur le métier et le marché avant de comprendre les leviers de différenciation.

Ensuite, on se concentre sur des choses plus concrètes :

  • Ce qu’a réalisé l’entreprise jusqu’à présent : nous sommes 100% transparents sur les KPI, la traction, les résultats financiers réels et la situation de trésorerie. D’autres entreprises ne le font généralement pas : nous créons ainsi une relation de confiance avec les candidats.
  • Contexte du poste : nous essayons d’expliquer pourquoi l’entreprise ouvre ce poste.
  • Objectifs pour les mois et l’année à venir : nous soulignons à quel point les objectifs sont ambitieux et réalisables.
  • Equity story, dernière valo post-money et prochain tour de financement : pour donner une idée de la valeur de potentiel BSPCE

4. Parler du package, du timing et du process

Nous aimons conclure l’entretien en demandant la prétention salariale du candidat, ses autres process de recrutement en cours et le timing qu’il envisage.

II) Faire des références checks authentiques

Ça y’est !

Vous avez présélectionné 3 candidats et vous êtes à l’aise d’offrir le poste à chacun d’entre eux – situation idéale. La dernière étape avant de faire une offre est de prendre des références. Pourquoi donc ?

Parce qu’embaucher quelqu’un est une décision importante et qu’il est impossible de revenir en arrière par la suite. Il est donc crucial de prendre une décision en toute connaissance de causes.

Bien sûr, les ~5 entretiens et l’analyse du Score Card ont aidé votre équipe à avoir une bonne vision du candidat mais rien n’équivaut à travailler avec le candidat dans la vie réelle. C’est pourquoi il est crucial de prendre des référence calls.

L’objectif est clairement d’obtenir des informations supplémentaires que vous ne pourriez pas obtenir autrement.

Nous avons résumé ci-dessous quelques conseils issus de notre expérience sur le sujet.

1) Comment construire la liste de référence

Nous aimons recevoir du candidat de 3 à 5 noms de personnes ayant travaillé directement avec lui :

  • 3 anciens managers
  • 2 anciens reports

Nous ne demandons généralement pas de « pairs » car ils sont plus probablement amis avec le candidat et donc plus enclins à donner une version « édulcorée » de la performance du candidat.

La liste de références que le candidat a choisi de vous donner est par ailleurs très importante. Si un ancien manager évident n’a pas été mentionné, vous souhaiterez peut-être obtenir plus d’informations à ce sujet.

2) Ne laissez pas le cabinet de recrutement faire les référence checks

Dans la dernière phase de sélection des candidats, les intérêts des cabinets de recrutement ne sont généralement pas entièrement alignés avec les vôtres.

Leur objectif est souvent de pourvoir le poste le plus rapidement possible : par conséquent, ils seront généralement plus enclins à cherche uniquement le positif dans leurs checks de référence.

4) La structure de l’appel de référence et les questions que nous posons

La première chose est d’abord de remercier sincèrement l’interlocuteur pour son temps. Nous demandons généralement à échanger 10 à 15 minutes par téléphone même si nous essayons ensuite d’avoir une discussion de 20 à 25 minutes.

Ci-dessous quelques exemples de questions :

Vérification de certains faits

  • Pouvez-vous me dire quand vous avez commencé à travailler avec Batman ? Quel était votre rôle à l’époque ? Quels étaient les responsabilités de Batman à cette époque ?
  • Quelle était la taille de l’entreprise ?
  • Sur quels projets avez-vous travaillé avec Batman ?
  • Qui d’autre puis-je appeler pour avoir une meilleure idée de ce que c’est que de travailler avec Batman ?

Parler des forces

  • Qu’est-ce qui est extraordinaire avec Batman ?
  • Remarque : utilisez « extraordinaire » plutôt que « quelles sont ses forces ? » oblige la personne que nous appelons à penser à quelque chose qui est vraiment exceptionnel et pas seulement un trait positif.

Parler des axes d’amélioration

  • Dans un premier temps, nous avons tendance à poser des questions ouvertes : Sur quels aspects pourrions-nous aider Batman à progresser ?
  • Remarque : il s’agit d’une façon d’adoucir une question sur les faiblesses.
  • Par ailleurs, nous souhaiterions clarifier un point : on nous a remonté lors d’autres checks de référence que Batman avait de bonnes compétences sales, mais moins de facilité à mettre en place des process. Est-ce quelque chose que vous avez également remarqué ?
  • Remarque : Poser la question de cette manière aide la personne que nous appelons à répondre de manière plus sincère

III) Closer le candidat que vous voulez

Closer un candidat, c’est un peu comme closer un prospect. Cette approche nous aide à réfléchir à la façon dont nous pouvons offrir une excellente expérience globale. Vous trouverez ci-dessous quelques conseils que nous avons recueillis en cours de route.

Synchrone > Asynchrone

D’après notre expérience, présenter l’offre en face à face (ou au moins par un appel téléphonique) a toujours été plus percutant. En effet, c’est l’occasion de collecter instantanément les signaux faibles et les retours et d’adapter le discours en conséquence.

En envoyant uniquement un e-mail, vous pouvez transmettre un signal ambigu concernant le poste et à quel point vous vous souciez du candidat.

E-mail récapitulatif

Après la discussion nous envoyons systématiquement un mail avec un récapitulatif de l’offre. Cet e-mail est très important pour deux raisons :

  • c’est votre dernier contact avec le candidat avant qu’il ne prenne sa décision donc il va le lire plusieurs fois
  • il sera probablement transmis à plusieurs personnes (ancien patron, collègues, amis, mari…)

Donc, vous voudrez peut-être y réfléchir beaucoup. Vous trouverez ci-dessous le type d’e-mail de récapitulation qui peut être envoyé.

Exemple d’email :

to: candidate@gmail.com
subject: Head of Marketing at Startup 🙂

Hi Aneta,Thank you very much for taking the time at lunch. Following up our discussion, Oliver and I are really pleased to make you the formal offer below to join Startup as Head of Marketing.Over the past few months, we have been insanely focused on building the next generation tool to disrupt this €3B opportunity in France & €20B in Europe. We have carefullly handpicked strong players such as Caroline to lead our Sales and Boris to structure our Product and we are convinced you are the perfect match to launch our Marketing department.

You will find below more details about the package we designed for you so that you will be 100% committed and incentivized in Startup‘s long-term success:
Role: Head of Marketing
Responsabilities: Absolutely 100% of Startup’s Marketing function from Strategy to Execution with the whole management of the marketing team.
Start date: We would like you to start before March so you will be fully onboarded for the peak season
Annual compensation of €80k (€60k + €20k)
Stocks: €45k of BSPCE (~0.3% of Startup striked at the Seed round valuation) with a 4-year vesting plan.

Some figures and valuation considerations to put this into perspective:
– We have gone from 0 to €40k of MRR in 12 months
– We plan to reach €180k in 12 months and raise a Series A just before that on a c. €35m valuation (~x15-20 ARR) implying a 25% dilution
– Our ambition is to reach €6m of ARR within 2 years and €20m within 3 years
– Our belief is to exceed €300m of valuation in 3 years
– At that time, and taking into account the Series A dilution, your shares will be valuated c. €700k

We strongly believe Startup has the potential to reach €500m-€1b valuation within 5 years representing a €1-2m potential gain for you.

Feel free to tell me if you have any questions regarding how stocks work.

I’ve had the chance to discuss with all the people who have met you over the past few days and we all loved your mindset, how committed your are and how your skills could be a great addition to the team.

We hope you will appreciate this offer we’ve worked on. Feel free to tell me would you have any questions. I happen to be close to XXXX on Wednesday for a meeting, maybe we can grab some coffee?

Looking forward to working with you.

Best
Marc

Gérer le délai de réflexion

Comme nous l’avons dit précédemment, closer un candidat ressemble à closer un client, vous voulez garder le momentum. Par conséquent, il peut être difficile de déterminer combien de jours vous souhaitez laisser au candidat pour répondre à votre offre.

D’une part, vous voulez garder ce délai le plus court possible pour passer au sujet suivant, éviter que le candidat ne reçoive des offres supplémentaires et gérer les autres candidats finalistes en cas de refus.

D’un autre côté, c’est sûrement une décision importante à prendre pour le candidat, il est donc normal d’y réfléchir.

Une bonne façon de gérer cela est de donner une durée raisonnable (environ 4 jours je dirais) et de montrer au candidat que vous ne lui faites pas pression par principe :

« J’aimerais te laisser tout le temps dont tu as besoin mais par respect pour les autres candidats, je ne peux pas les laisser trop longtemps sans réponse. Sinon, je risque de mettre en péril tout le process de recrutement. Penses-tu pouvoir prendre une décision d’ici jeudi prochain ?

En attendant, n’hésite pas à revenir vers moi si tu as la moindre question 🙂 »

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