user success management

Arrêtons de parler de Customer success management, parlons de User success management

Oubliez le client !

Le CSM, Customer Success Manager, est né il y a quelques années à peine aux Etats-Unis dans des entreprises Saas. Sa mission est de fidéliser le client. Et l’utilisateur dans tout ça ?

Une question nouvelle posée par les business models de récurrence

La nouveauté du Saas dans le monde du logiciel réside dans plusieurs points : l’idée d’abonnement, souvent avec des engagements courts, met le fournisseur de service sur un siège éjectable ; le logiciel est davantage standardisé, sur étagère, pour tous les utilisateurs.

Du point de vue de la fidélisation, l’impact est énorme, et ces points se traduisent par deux nouvelles nécessités : l’impératif de tenir ses promesses de vente en apportant une satisfaction réelle à tous les utilisateurs, et la nécessité de gérer la question de la personnalisation non plus dans le produit, standardisé, mais dans la vente et le service. Né du SaaS, le CSM s’applique tout aussi bien à n’importe quel business d’abonnement ou de location, de plus en plus répandus dans tous les secteurs : du leasing de trottinettes électriques, une box beauté, de la livraison de fruits frais au bureau etc. Les exemples que je donnerai seront orientés là-dessus, mais vous pourrez facilement transposer à toute entreprise qui peut vendre plusieurs fois à un même client. Dans tous les cas, l’entreprise va mettre en place un CSM. Pourquoi ? Le Customer Success Management a pour but d’augmenter la satisfaction client, réduire le churn (la résiliation), augmenter les ventes multiples, le tout en étant focalisé sur la relation entre l’entreprise et le client – et ce n’est pas que moi qui le dis, c’est aussi Wikipédia.

L’utilisateur de l’année 1 est le décideur de l’année 2

J’ai vendu un agenda révolutionnaire à des médecins (Doctolib, pour ceux qui connaissent). C’est bien le médecin qui souscrivait à l’abonnement mensuel, sans engagement. Qui l’utilisait ? Le médecin lui-même en partie, sa secrétaire avant tout. En effet, l’agenda est l’outil de travail principal de la secrétaire, avec le téléphone. Elle l’utilise 8 heures par jour ! Et, à l’inverse, une mauvaise expérience de quelques minutes seulement avec l’agenda peut mettre fin à la relation commerciale. Imaginez un patient au téléphone qui appelle pour prendre rendez-vous, un patient qui entre au même moment à l’accueil pour sa consultation, et l’agenda qui ne charge pas ? C’est tout bonnement impossible pour la secrétaire. Pensez-vous que le médecin pour qui elle travaille poursuivrait l’abonnement si cela se passait comme ça pour sa secrétaire ? Si l’agenda est indisponible quelques minutes pour le médecin, qui en a un usage beaucoup plus modéré, la situation est moins critique, le risque de résiliation assez modéré. 

Dans les business models d’abonnement, l’utilisateur de l’année 1 est le client de l’année 2. Qu’est-ce que cela signifie ? Chez Doctolib, à la première souscription, c’est potentiellement le médecin qui prenait seul la décision. En revanche, quand il s’agissait de poursuivre ou de résilier l’abonnement, c’était surtout la secrétaire, qui était décisive. Pour comprendre cela, revenons à ce qui constitue la décision de poursuivre ou résilier un abonnement.

Différence entre satisfaction client et satisfaction utilisateur
Une image très connue pour bien comprendre la différence entre satisfaction client et satisfaction utilisateur

Concrètement, quelles questions se pose le décideur (le « client ») au moment de poursuivre ou résilier un abonnement ?

  • Est-ce qu’on s’en sert ?
  • Est-ce que ça marche ?

Examinons ces deux questions pour comprendre précisément sur quoi va se focaliser le CSM, dont le but est la reconduction.

Est-ce qu’on s’en sert ? 

Pour avoir une réponse positive à cette question, le CSM va travailler sur l’adoption de l’usage et sa récurrence. Cela s’inscrit tout au long de la relation client : parfois avant la vente même, puis au moment de la formation et de l’onbarding des utilisateurs, ensuite en suivant des tableaux de bords remontant des « scores de santé » d’usage, puis en mettant en place des outils et actions pour booster l’usage. Avec toute cette palette de leviers, le Customer Success Manager œuvre à mettre en place quelque chose qui a pour principale caractéristique le fait d’être très difficile à installer : une habitude. 

Je vais révéler un dur secret de la vie : la plupart des choses que l’on fait, on les fait parce qu’on a l’habitude de les faire. 

Donc la bonne nouvelle, c’est la deuxième grande caractéristique d’une habitude : le fait d’être encore plus difficile à déloger une fois que c’est bien mis en place.

Les efforts mis en adoption et récurrence d’usage par l’utilisateurs sont ainsi des investissements rentables, durables.

Pour développer cet usage, le CSM se focalise sur l’utilisateur, pas le client. 

Je prends l’exemple de Slack. Quand une entreprise met en place Slack, le client est potentiellement le DSI. Les utilisateurs, eux, ce sont tous les collaborateurs. Slack prend ensuite soin de l’onboarding des utilisateurs pour qu’ils maîtrisent les fonctionnalités principales, de leur envoyer des mails de synthèse pour les inciter à consulter leur Slack, leur faire configurer le Slackbot pour personnaliser leur expérience etc. Le tout dans le but de créer l’habitude, créer l’usage. Slack considère qu’un utilisateur est fidélisé à son millième message, et le CSM de Slack va donc tout faire pour emmener chaque utilisateur jusqu’à son millième message. Une fois que les collaborateurs auront l’habitude, récurrente, quotidienne de Slack, le client initial aura très peu d’impact sur la reconduction de l’abonnement. Slack mise donc tout sur ses utilisateurs. Cela va si loin que la logique « user first » contamine même la vente avec des stratégies de vente en « B-2-employee-2-B ». Fabernovel, qui utilise cette expression, donne l’exemple de Slack, mais aussi Alan ou Swile, dont la stratégie commerciale cible les employés, futurs utilisateurs, qui ensuite convainquent par la preuve d’efficacité, le client (c’est-à-dire la direction achats ou une direction dédiée).

Alan
Alan, l’une des rares entreprises françaises à utiliser l’intitulé de poste « user care ».

Quand on parle de « B2B2C », c’est bien de cela qu’il s’agit : une entreprise vend un produit ou service à une autre entreprise qui le revend à un consommateur final. Le fournisseur de produit ou service a tout intérêt à considérer le consommateur final dès ses argumentaires de vente, peut-être même dès sa stratégie de marketing ou de prospection, et à mettre en place un service, un accompagnement du consommateur final pour assurer son utilisation. Si le consommateur final n’a pas d’usage, l’entreprise cliente ne renouvellera pas son achat.

Les fournisseurs précédemment cités donnent à l’entreprise cliente un pack de communication et d’onboarding clé en main à envoyer directement aux salariés utilisateurs, pour favoriser l’adoption et l’usage. Elles mettent en place un tracking d’usage, des leviers de relance, du suivi personnalisé pour chaque utilisateur, des outils et méthodes systématiques pour assurer l’adoption par l’utilisateur, tandis que leurs relations avec l’entreprises cliente ou le décideur est occasionnelle.

Est-ce que ça marche ?

Le client se demande si le service est utilisé et s’il fonctionne, s’il atteint ses objectifs, pour décider de renouveler ou non son achat (ou abonnement). On a parlé de l’habitude d’usage. Pour que la réponse au deuxième point, le Customer Success Manager travaille sur la satisfaction. Là encore, il se focalise sur l’utilisateur.

Une entreprise que j’ai accompagnée récemment vendait un outil pour community managers en B2B. Son client était l’entreprise, le décideur était le directeur marketing, et l’utilisateur final, le community manager. S’agissant de clients grands comptes, l’écart entre l’action du community manager (et ses moyens d’action) et le directeur marketing était important. Le décideur avait en fait assez peu de visibilité sur les contraintes, les leviers, les difficultés du travail de community manager. Pour le fournisseur de l’outil marketing, il était en revanche indispensable de connaitre le community manager, ses enjeux, son contexte de travail, ses objectifs, pour lui permettre de mieux les réaliser avec le nouvel outil qu’avec l’ancien. Car au bout d’un an d’abonnement, c’est sur cet indicateur principal que le décideur prend sa décision de renouvellement. Nous avons donc construit des actions types de User succès management ensemble pour accompagner l’utilisateur à un bon usage du produit, qui génèrera des KPI sur lesquels s’appuiera le décideur en fin d’abonnement pour motiver sa décision de renouvellement d’abonnement.

L’objectif est d’apporter à l’utilisateur du « succès », comme son titre l’indique. Le “succès”, c’est une satisfaction au-delà des attentes, des réponses étonnamment efficaces et plaisantes, bref, ce que l’anglais résume par : « Wow ». 

Un produit ou service qui répond au besoin utilisateur, il fait simplement son job, aucun utilisateur n’en tirera un « succès ». Il y a bien une vieille expression qui dit qu’on ne parle pas des trains qui sont à l’heure. 

Pour créer le niveau de satisfaction qui mène au renouvellement de l’abonnement, il faut donc ajouter les ingrédients suivants :

  • Une réponse supérieure aux attentes de l’utilisateur : la satisfaction est une comparaison entre les attentes et le résultat. Il y a ainsi deux façons de l’obtenir : en évitant de sur-promettre on ne crée pas des attentes inatteignables ; et en délivrant un service un cran plus satisfaisant que la simple réponse au besoin, on obtient une satisfaction notable.
  • Le plus vite possible : plus le sentiment de cette satisfaction est tôt dans l’interaction avec votre produit ou service, moins vous avez de chances de perdre votre utilisateur en cours de route ou de créer de l’insatisfaction avant la satisfaction. 

Quand je travaillais chez Doctolib, le nouvel utilisateur (la secrétaire) était appelé le lendemain de son onboarding, au moment où il se retrouvait pour la première fois seul devant son nouvel agenda, son outil principal de travail, avec une journée chargée qui l’attendait. Le CSM anticipait le léger moment de panique qui pouvait survenir chez la secrétaire qui démarrait sa journée avec son outil de travail principal, l’agenda, modifié. Cet appel était surprenant, satisfaisant et il intervenait avant un éventuel démarrage difficile. Il cochait toutes les cases d’une réelle satisfaction utilisateur. Je parle bien ici d’utilisateur, concrètement de la secrétaire. C’est elle qui était appelée à J+1, c’est son taux d’utilisation à elle qui était suivi, son prénom qui était noté pour le service client, elle qu’on passait voir si les « scores de santé » n’étaient pas assez élevés.

C’est sur sa satisfaction à elle, qui n’avait pas signé le contrat mais qui avait le produit sous les yeux 8 heures par jour, que le CSM travaillait.

A ce stade c’est assez clair : la récurrence d’usage et la satisfaction, qui sont les deux leviers de fidélisation, sont entre les mains de l’utilisateur, voilà pourquoi c’est en travaillant sur le succès utilisateur qu’on atteint l’objectif du « customer » success manager : la fidélisation. Si ma démonstration vous a convaincu, et que vous décidez de passer efficacement de Customer success management à User success management, la première question à vous poser c’est donc :

Qui est mon utilisateur ?

La question n’est pas si simple… Laissez un iPad pro traîner 1 heure sur votre table de salon et vous verrez que, s’il a été imaginé pour être utilisé par des adultes, c’est votre enfant qui s’en emparera, pourra y développer le plus d’usage et en obtenir la meilleure satisfaction. Le premier confinement nous a montré qu’il en était de même pour l’application Zoom qui est dans le même iPad. Avec votre trottinette électrique, vos paniers de fruits livrés au bureau ou votre box beauté, c’est pareil.  

Pour développer les bons leviers pour générer de l’habitude et de la satisfaction à votre utilisateur, il faut l’identifier, puis le connaitre et connaitre son contexte d’usage. 

Pour cela, j’utilise des méthodes issues de l’UX et du produit, que j’ai extrapolées au « success management ». L’enjeu est de connaître le véritable utilisateur (non pas l’utilisateur « théorique ») et son contexte d’usage, pour construire un accompagnement qui soit sur-mesure pour lui. Comme on l’a vu en introduction, les produits et services standardisés sont de plus en plus répandus, mais ils ne doivent pas être des carcans dans lesquels faire entrer tout type d’utilisateur aux forceps : l’utilisateur n’entrera tout simplement pas, ou alors avec beaucoup de désagrément, sans satisfaction. Grâce au User Success Management, on peut déployer des produits et services standardisés en personnalisant le service et l’accompagnement, pour améliorer la fidélité client. Je vous renvoie à la partie Produit pour en savoir plus et faire, vous aussi, évoluer ce jeune métier de CSM vers une plus grande considération de l’utilisateur.

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