Comment construire une organisation produit ?

Comment construire une organisation produit ?

Le produit est l’élément central de l’entreprise aujourd’hui, il n’est plus à reléguer au second plan, il doit être valorisé et travaillé au sein de votre entreprise pour en faire un véritable levier de croissance. Il est donc important de créer une organisation centrée autour du produit. Alors, comment faire ? Voici les 7 étapes pour la construire !

C’est quoi “une organisation produit” ?

Une organisation produit est un modèle d’organisation basé sur :

  • des équipes pluridisciplinaires qui ont la responsabilité de leur produit
  • une culture de l’essai et de l’erreur
  • un produit centré autour de l’utilisateur, qui évolue constamment
  • une démarche évaluée sur des objectifs et des résultats qui en traduisent l’impact (OKRs)

Maintenant, place à la pratique ! Comment mettre en place une organisation produit ?

Etape 1 : Embarquer les collaborateurs.rices et les parties prenantes

Tout cela n’est pas possible sans adhésion des collaborateurs.trices et des parties prenantes. Il est donc essentiel, dès le début, de bien sensibiliser et former à la culture produit. Que l’on soit dans l’opérationnel ou bien dans le top management, la culture produit doit être comprise et partagée par tous, car sans cela, l’engagement et l’adhésion ne seront pas au rendez-vous. Alors comment sensibiliser et former à la culture produit ?

Cela peut passer par :

  • des sessions de sensibilisation avec des exemples inspirants et illustratifs de ce qu’est ou ne peut pas être la culture produit
  • des sessions de formation avec des ateliers articulés autour de cas pratiques
  • des entretiens (en one to one ou en petits groupes) pour répondre aux interrogations (car il y en a toujours, c’est du changement !)
  • du Knowledge Management, afin que chacun.e puisse y trouver directement les réponses à ses questions. C’est essentiel de bien s’organiser et de bien documenter ces éléments pour faciliter une montée en compétences qui soit ancrée et pérenne dans l’entreprise dans un objectif de diffusion au plus grand nombre dans le temps.

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Etape 2 : Définir les rôles et les responsabilités

L’équipe produit se forme et chacun.e doit avoir un rôle et des responsabilités bien définis.

  • Le Product Manager (ou Product Owner dans un cadre Scrum) est en charge d’identifier les besoins des utilisateurs, de valider la valeur business et utilisateur pour en définir la vision produit qui orientera le delivery qui sera sous sa responsabilité en tant que pilote
  • Le Product Designer analyse le besoin utilisateur pour en déduire une expérience utilisateur qui prendra tout son sens via son travail de production (construction d’interfaces)
  • Une équipe de Développeurs web et autres métiers de la Tech (sans rentrer dans le détail) pour réaliser techniquement le produit
  • le Product Ops, rôle assez récent, a pour objectif d’orchestrer toutes les équipes entre elles et de garantir la cohérence et l’harmonisation des processus

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Cependant, il est essentiel de bien garder en tête qu’il n’y a pas de modèle préconçu, cela va dépendre des composantes propres à votre organisation, que cela soit son domaine, sa taille, sa maturité produit, son produit, etc …

Etape 3 : Découper les équipes produit

L’étape numéro 3 est de découper les équipes produit. Il existe des règles d’or concernant le découpage des équipes :

  • Bien clarifier le périmètre des équipes afin d’éviter les doublons
  • Former des équipes de 8 personnes maximum pour limiter et faciliter les interactions
  • Répartir les compétences produit et Tech pour équilibrer la vision
  • Limiter les dépendances et les adhérences pour garantir un maximum d’autonomie aux équipes

II existe aujourd’hui plusieurs modèles possibles concernant les découpages d’équipes :

  • les Component Teams : les périmètres des équipes sont répartis par composant technique (ex. iOS, Android, Front, Back-End…)
  • les Feature Teams : les équipes produit sont réparties par fonctionnalité

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  • les Impact Teams : les équipes sont cross-composants, réparties par persona ou par Key Result par exemple.

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  • le modèle Hybride : un mélange entre les découpages verticaux et horizontaux, par exemple un découpage par features teams mais la création de component teams pour certains canaux (mobile, …) ou composants techniques (par exemple, le back-end de gestion des virements pour une banque)

Globalement, le découpage dépend beaucoup des contraintes produit et métier ainsi que la composition des équipes tant en compétence qu’en volume.

Une seule règle : il est nécessaire de trouver le bon modèle mais aussi de l’adapter. Aucun modèle n’est exactement parfait, il est donc fortement recommandé de l’adapter en fonction de votre contexte qui vous est propre et qui peut bien évidemment évoluer dans le temps.

Etape 4 : Définir le cycle de vie du produit

Ensuite, lorsque les équipes sont bien découpées structurées, il est essentiel de s’interroger sur le modèle que l’on veut mettre en place afin que ces équipes puissent s’aligner et collaborer ensemble.

Plusieurs modèles existent aujourd’hui, il est donc essentiel de trouver celui qui est le plus adapté au cycle de vie de votre produit et de l’adapter (cela doit rester des sources d’inspiration).

  • Le modèle Scrum : un modèle qui repose sur le découpage du travail et la mise en place d’un cycle de travail régulier.
  • Le modèle Spotify : alors que les équipes de Spotify grossissent, le modèle Scrum montre quelques limites pour coordonner et aligner les équipes. Spotify construit alors son propre modèle en partant des principes de l’Agilité. Ce modèle repose ainsi sur la construction incrémentale et itérative, l’autonomie, la communication et la culture du feedback, avec des équipes segmentées en tribes et en squads.
  • Le modèle SAFe : un modèle qui permet d’implémenter Scrum à large échelle. Ce framework est très fourni, couvre un large scope et inclut toutes les couches managériales.

Concernant la sélection de son framework, il est important de se rappeler qu’il est possible de mixer les frameworks mais aussi, qu’il est possible de ne pas avoir de framework du tout !

En effet, si les problèmes de dépendance et de coordination peuvent être facilement réglés en réorganisant les périmètres ou en retravaillant le produit, il peut être plus évident de ne pas avoir de framework du tout !

Etape 5 : Aligner l’organisation

Lorsque les équipes sont bien découpées, il est important d’aligner toutes les parties prenantes de l’organisation sur la vision et la stratégie produit. Cet alignement permet une bonne compréhension du produit et donc une totale adhésion de tous et de toutes.

Il est ensuite nécessaire d’effectuer un découpage fonctionnel grâce à des roadmaps mais aussi une découpe par objectifs grâce une démarche OKR. Ces artefacts permettent en outre de mesurer l’impact des actions menées et ainsi d’évaluer la qualité du travail réalisé par les équipes et donc l’organisation au global.

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Etape 6 : Gérer la transversalité

Bien sûr, la construction d’une organisation produit ne vient pas sans la gestion des dépendances et des adhérences entre équipes. En effet, il existe aujourd’hui des compétences transverses telles que le Devops ou le Data Management qui peuvent nécessiter des spécialistes sur le sujet.

Il est nécessaire de bien identifier les points de friction et de maîtriser la gestion des compétences transverses.

Deux solutions sont possibles :

  1. Un pool de compétences est créé en transverse des équipes produit et travaille en étroite collaboration avec l’équipe produit.

Les avantages de ce modèle :

  • La mise à disposition d’un pool d’experts avec une vraie connaissance métier et capables de délivrer rapidement
  • Une montée en compétences favorisée car chacun va pouvoir se challenger et se partager des bonnes pratiques
  • Plus de cohérence et d’homogénéité entre les différents produits ou fonctionnalités d’une même organisation

Les risques de ce modèle :

  • Des experts qui peuvent être déconnectés de la réalité opérationnelle et trop éloignés des problématiques produit, tech et business
  • Plus de distance avec l’équipe qui délivre le produit et donc une collaboration moins aisée au jour le jour.
  1. Un.e spécialiste de chaque est intégré.e au sein de l’équipe produit.

Les avantages de ce modèle

  • Une meilleure compréhension du produit et des aspects tech et business
  • Une collaboration facilitée au quotidien entre les membres de l’équipe
  • Une meilleure intégration des compétences dans le processus produit. Par exemple, un QA Analyst sera plus à même de tester un produit s’il a pu être impliqué de bout en bout sur tout le cycle du produit.

Les risques de ce modèle

  • Le développement de pratiques différentes dans l’organisation aboutissant à des différences majeures entre des produits ou certaines fonctionnalités
  • Une montée en compétences plus lente si chacun est cantonné à son équipe et a peu d’occasions d’échanger avec ses pairs.

Etape 7 : Mesurer vos résultats

Et enfin, il faut mesurer vos résultats. Car c’est grâce à cela que vous pourrez en tirer des apprentissages et itérer pour vous améliorer ! La démarche OKR, acronyme pour “Objectifs et Résultats Clés” (Objectives & Key Results), se base sur des objectifs de résultats, centrés sur l’impact.

Il est nécessaire de définir un ou plusieurs objectifs qui représente.ent ce que l’on souhaite accomplir d’ici la fin d’une itération. Les objectifs sont toujours qualitatifs et ambitieux et reposent sur deux niveaux :

  • stratégiques : définis au sein d’une organisation ou d’une entreprise et concernent une période assez longue.
  • tactiques : définis au sein des équipes donc plus opérationnels et concernant une période plus courte pour être renouvelés plus fréquemment.

Et à chaque objectif, on y associe les résultats désirés. Ainsi, au bout de la période définie, on regarde si les résultats ont été atteints, on identifie les raisons de l’atteinte ou non des résultats et on identifie de nouveaux OKRs et KRs. Itération, itération, itération …

La méthode OKR
La méthode OKRs avec deux niveaux : stratégique ou tactique

Cette méthode permet d’avoir une vision claire de l’atteinte des objectifs et assure un réalignement si besoin. Les équipes sont autonomes, possèdent une vision claire et un focus sur les résultats.

📚  Pour en apprendre plus sur la mise en place d’une démarche OKR

Voilà, vous avez tout pour mettre en place votre organisation produit !

Un dernier conseil : n’oubliez pas que l’organisation produit doit être vue comme un produit (c’est un écosystème vivant !), il faut donc constamment la faire évoluer et itérer !

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