Quel package salarial en startup ?

L’argent, le fric, le blé, la moula, appelez ça comme vous le souhaitez mais faites en une priorité dans vos recrutements.

Pourtant en France, l’argent n’a pas bonne presse.

Candidats et startups nous demandent régulièrement de l’aide pour définir la bonne rémunération afin de commencer leur nouvelle aventure du bon pied.

Levons le voile sur ce tabou qui n’a pas lieu d’être et définissons, ensemble, la rémunération qui mettra tout le monde d’accord. Tout travail mérite salaire !

Pour scaler en toute sérénité et motiver ses équipes, il est utile de comprendre :

• Les différents modes de rémunérations et leur mode de calcul.
• Les questions opérationnelles à se poser pour faire les bons choix.
• Les différentes rémunérations en fonction de son secteur.

Ça tombe bien, ce sont les thèmes abordés dans ce guide !

On vous laisse le consommer sans modération

I – Le package salarial

Le package salarial c’est quoi ? 

Le package salarial est, depuis toujours, une pièce maîtresse pour séduire les talents et se distinguer des concurrents.

Le package salarial se divise en deux parties :

1. La rémunération extrinsèque : c’est-à-dire la rémunération directe et indirecte. La rémunération directe se réfère au salaire fixe et variable. La rémunération indirecte correspond quant à elle, à des avantages sociaux ainsi qu’à des services et privilèges que vous octroyez à vos employés.

2. Et la rémunération intrinsèque : c’est-à-dire la rétribution non pécuniaire. Nouvelle sur le marché mais tout aussi importante, elle se définit plus spécifiquement en quatre composantes :

• Un équilibre entre vie professionnelle et vie privée
• La reconnaissance
• Les opportunités de développement et de carrière
• Les conditions de travail.

Comme une image vaut mille mots, on vous laisse découvrir le graphique :

Le salaire direct ou extrinsèque

1 – Le fixe 

Le mode de rémunération fixe est fixé librement entre l’employeur et le salarié et figure sur le contrat de travail. Il peut être exprimé en salaire horaire ou mensuel.

Il se base sur l’expérience professionnelle du salarié, ses compétences, le niveau de responsabilité qu’il aura dans l’entreprise, le secteur de la boîte et le marché actuel du travail.

Pour le définir, il est nécessaire de regarder les tendances du marché et rémunérer les équipes en fonction des objectifs fixés par l’entreprise. Il faut que le salaire fixe traduise les fonctions du salarié et l’expérience de celui-ci, afin que les missions soient réalisées avec succès.

D’un secteur à un autre, on ne retrouve pas les mêmes rémunérations fixes. 

On remarque des secteurs comme la cybersécurité, l’IA ou la blockchain qui vont avoir tendance à proposer des salaires plus importants, souvent la moyenne haute du marché. 

Des secteurs alignés avec le marché comme les HRTech ou EdTech. 

Mais également des industries dans lesquelles les rémunérations fixes sont davantage situées sur une moyenne basse du marché, on retrouve notamment la FoodTech, l’événementiel ou même en agences. 

Il y a deux facteurs principaux qui expliquent cet écart : 

1. la complexité de la techno et / ou de la vente  > nécessitée de trouver des profils plus spécialisés donc plus pénuriques > avec des rémunérations plus élevées
2. la commercialisation de la solution ou du produit > si on est sur un produit complexe sur une vente auprès d’interlocuteurs grands comptes sur des cycles de ventes longs et donc des paniers moyens plus importants > alors impact direct sur la rémunération des collaborateurs notamment des commerciaux. Inversement, si on parle de vente en “one shot”, on sera alors confronté à des paniers moyens moins importants et donc une nécessité de rechercher un objectif quantitatif et non qualitatif.

2 – Le variable 

Cette partie est liée aux performances de l’employé (ou de l’équipe) et est perçue comme un bonus pour récompenser les salariés sur la fiche de paie. Elle est souvent touchée par les équipes commerciales pour l’atteinte des objectifs.

Le salaire variable peut prendre la forme :

• de primes variables ;
• de commissions ;
• de régimes divers (participation aux bénéfices, partage des gains de productivité, option d’achat d’action etc).

Elle peut parfois atteindre la moitié de la rémunération globale et représente donc une augmentation de salaire conséquente. Un plan de rémunération variable motive le collaborateurs à produire une performance quantitative ou qualitative. Elle doit être alignée avec la stratégie et la politique de rémunération de l’entreprise. Elle est amenée à évoluer en permanence, il est donc nécessaire de la redéfinir fréquemment.

2.1 ) Fondé sur la performance individuelle

Pour constituer ce type de variable, les objectifs doivent être :

• associés à vos attentes ;
• sur la base des objectifs réalisés ;
• des comportements adoptés ;
• des compétences de vos salariés ;
• réalisables et réalistes.

Ce type de rémunération a plusieurs avantages, outre le fait de motiver ses salariés, la rémunération basée sur la performance permet également d’instaurer une culture plus entrepreneuriale.

Attention la mauvaise évaluation de la performance individuelle peut avoir un impact sur la relation avec votre employé et le système de rémunération fondé sur celle-ci et in fine avoir un impact nuisible sur la motivation de l’employé.

2.2) Fondé sur les résultats d’entreprise

Le système de rémunération suppose qu’un accord soit fixé sur la part de distribution auprès de vos employés.

Deux systèmes sont possibles :

• la participation aux bénéfices : cette rémunération correspond à une prime, représentant un pourcentage du salaire du travailleur, que les employés reçoivent dans le cas où l’entreprise atteint ses objectifs
• le partage des gains de productivité : ce système est basé sur la relation “employeur employé” et met l’accent sur la participation des deux parties à la performance et la rentabilité de l’entreprise et ce en réalisant des opérations nécessaires.

2.3) Fondé sur les résultats d’équipe

Pour obtenir de bons résultats votre entreprise peut aussi se baser sur la collaboration entre les membres de son équipe. C’est généralement le cas, dans les entreprises où les missions des employés sont interdépendantes.

Dans ce cas-là les récompenses individuelles ne sont pas appropriées et il est alors nécessaire d’utiliser des régimes collectifs qui auront pour but de récompenser la collaboration.

Ce système favorise :

• le travail d’équipe ;
• l’échange d’information ;
• la participation à des projets transversaux ;
• l’union autour d’une stratégie commune.

Nous recommandons ce type de rémunération notamment pour les équipes marketing car les équipes sont souvent interdépendantes. Cependant il n’est pas idéal pour les commerciaux.

En effet, vous risquez de décourager les commerciaux performants. Celui qui s’est impliqué ne se voit pas récompenser sur son mérite individuel et peut se sentir lésé.

Après une étude auprès de nos startups, nous avons répertorié les 3 modèles les plus répandus :

1. Pourcentage sur le CA généré : souvent individuel, new biz et / ou renouvellement et upsell
2. Objectif quantitatif : nombre de clients signés
3. Mélange des deux modèles :  un minimum de new biz à closer apportant au total un CA X à générer. 

Dans certains cas on trouve également des “accélérateurs”, pour les pousser à aller chercher un CA minimum. Ex : à 30K de CA généré, tu débloques un bonus supplémentaire de X € (souvent trimestriel).

La majorité des entreprises proposent un mélange de var individuel collectif, qu’il soit par squad ou verticale. On retrouve souvent une répartition 20 (équipe)/80 (perso) ou 30/70.

Le marché propose très souvent un var déplafonné, ça pousse les Sales à se dépasser continuellement.

D’autres entreprises comme Alan ont instauré une politique du sans variable, notamment pour les commerciaux. La philosophie étant la suivante, chacun participe à son échelle, à la croissance de l’entreprise. Un principe d’équité s’impose alors et il serait donc logique de ne pas rétribuer les collaborateurs avec ce levier, mais plutôt de proposer d’autres avantages (fixe plus élevé, remote friendly, vacances illimités …) 

3) Autre type de variable

• Les BSPCE (Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise),
• Les BSA (Bons de Souscription d’Actions),
• Les attributions gratuites d’actions.

Ce sont les BSPCE que les start-ups proposent le plus souvent à leurs collaborateurs. Un BSPCE est un bon qui donne le droit à son bénéficiaire d’acheter pendant une période déterminée des actions de la société à un prix déjà fixé lors de l’attribution du BSPCE.

Comment déterminer le montant de BSPCE ?

On regarde la valeur actuelle de l’action, la prévision d’évolution sur les 4/5 prochaines années, on estime la plus-value et divise par le nombre d’années de vesting pour comparer au salaire annuel et voir le % du salaire annuel que ça représente (et ce qu’on a envie de mettre vs le côté stratégique ou pas du poste).

Prenons un exemple : 

• Imaginons que l’on vous propose 200 BSPCE sur 3 ans 
• La société est valorisée à 10€ au jour de l’attribution de tes BSPCE. 
• Tu choisis d’exercer tes BSPCE au premier anniversaire 
• Du au calendrier d’exercice  vous pourrez par exemple exercer 100 BSPCE
• L’entreprise est valorisée 100 €
• Il y aura un différentiel de 10 entre votre prix d’achat de vos actions et la valeur réelle de celle-ci. 10 correspondent donc à la valeur de revente si vous ne souhaitez pas les garder.
• Ainsi de suite !

Faut-il en donner à tout le monde?

Il n’y a pas de règle ; si vous en accordez à tout le monde, faites une grille de répartition en fonction de la séniorité et du type de poste (un développeur sera plus sensible aux BSPCE qu’un commercial qui sera sensible à son bonus). Une utilisation trop large du dispositif peut entraîner une trop grande dilution au capital.

La participation

La participation consiste à verser à chaque salarié une part sur les bénéfices de l’entreprise. Elle est obligatoire lorsque l’entreprise a employé 50 salariés pendant 12 mois, consécutifs ou non, au cours des 3 derniers exercices.

Comment ?

Après la clôture de l’exercice, l’entreprise calcule la part des bénéfices à distribuer aux salariés. Elle doit utiliser une formule de calcul fixée par la loi. Une autre formule est possible à condition d’être au moins aussi favorable. La participation est mise en place par voie d’accord entre l’entreprise et les salariés.

L’intéressement

L’intéressement résulte d’une formule de calcul liée aux performances de l’entreprise. Il n’est pas obligatoire et est mis en place par accord entre l’entreprise et les salariés, pour une durée min. de 3 ans.

Bon à savoir :

En cas de mise en place d’un accord d’intéressement, l’entreprise dont l’effectif dépasserait le seuil de 50 salariés serait exonérée de mettre en place un accord de participation pendant 3 années, si l’accord d’intéressement est effectivement appliqué pendant cette période.

Le salaire indirect ou intrinsèque

Cette rémunération, également appelée “avantages sociaux”, n’est pas directement liée au travail fourni par l’employé.

Cette rémunération n’est pas directement liée au travail fourni par votre employé. En effet, la rémunération indirecte perçue est associée au fait d’être un membre à part entière dans votre entreprise.

Ces indemnisations ne sont donc pas liées à la productivité mais sont fournies sous forme d’avantages sociaux. Les gratifications peuvent se matérialiser sous forme de cadeau, d’éco-chèques ou de chèques repas, de frais de transports, etc.

Généralement, lorsque l’on parle de rémunération, on pense uniquement à l’aspect monétaire du package salarial.

Toutefois de nouvelles tendances amènent les startups à repenser entièrement leur système de rémunération et à prendre en considération des nouveaux modèles tels que le “modèle du package salarial” incluant également des composantes intrinsèques de la rémunération.

Après une analyse auprès de nos clients nous avons identifié trois grandes évolutions en matière de politique de rémunération :

La contribution de l’employé à l’organisation incluant sa performance et ses compétences. Les nouveaux systèmes de rémunération créés désormais un lien étroit entre la rémunération perçue et la contribution effective du collaborateur.

Les start-up mettent également en avant dans leur package salarial : 

• formations : Le Wagon, Livementor, Yaniro
• Evolution de carrière : certaines entreprises comme Theodo proposent aux collaborateurs des réévaluations tous les 6 mois pour leur permettre de monter en responsabilités et d’évoluer sur un nouveau poste. Une scorecard est déterminée en avance, si les critères sont rassemblés (performance individuelle, collective, side project, accompagnement des nouveaux…), alors le collaborateur peut prétendre à évoluer. 
• de la flexibilité au travail
• de la reconnaissance

De plus en plus de startups intègrent leur politique salariale aux buts, à la culture et aux besoins de l’organisation permettant ainsi de se concentrer sur l’atteinte de ses résultats.

Composer un package attractif et engageant ?

La rémunération n’a désormais plus une fonction compensatoire, elle devient un facteur de motivation pour les employés.

Le choix de la rémunération et la manière dont il est obtenu peuvent donc influencer la qualité du travail et l’engagement du collaborateur. Il est donc essentiel que le package salarial puisse inclure : d’une part, la rémunération extrinsèque et d’autre part, une rémunération intrinsèque (avec notamment un équilibre de vie professionnelle privée, des opportunités de développement et de carrière). Cette rémunération aura un pouvoir important sur les employés.

Un package salarial attractif doit donc être composé de cinq éléments clés :

• le salaire
• les avantages
• les conciliations vie professionnel privée
• la performance et la reconnaissance
• les opportunités de développement et de carrière

Récapitulatif de la constitution du package salarial :

II – Les facteurs influents

Je sens que nous venons de perdre deux, trois personnes suite à la présentation de la constitution du package. No worries !

La sélection du système de salaire se fait en grande partie en fonction des variables qui font fonctionner votre entreprise mais également en fonction du profil que vous cherchez.

Il faut donc faire une rétrospective en fonction :

• Le business model de la startup (service, produit physique, marketplace, SaaS)
• La séniorité du profil
• Votre niveau de croissance
• Vos objectifs

1) Le business model

Ton business model va avoir un impact sur la détermination du variable. La majorité des business model  qu’on retrouve dans l’écosystème Tech c’est en vente d’abo (SaaS) ou com (marketplace).

La marketplace : Une marketplace, également appelée place de marché, est une plateforme qui met en relation des acheteurs et des vendeurs sur internet. Par définition, c’est un site de commerce en ligne multi vendeurs qui propose, grâce à son audience, de vendre un produit ou un service à un grand nombre d’acheteurs potentiels, qu’ils soient particuliers ou professionnels. BM à la com, ManoMano ou Malt en sont des parfaits exemples. Ils prendront une com équivalente à un % sur chacune des transac effectuées sur la marketplace 

Le SaaS (« Software as a Service ») : C’est une solution logicielle hébergée dans le cloud. La solution SaaS est accessible à la demande via une connexion Internet. L’utilisation de la solution est généralement facturée sous forme d’un abonnement mensuel, selon le nombre d’utilisateurs. Ce dernier est tout compris et couvre l’ensemble des services souscrits par le client. Ce modèle de gestion des logiciels SaaS permet de bénéficier automatiquement des mises à jour et des nouvelles versions du logiciel.  Vente d’abo sous format de licence. On parle de MRR / ARR (à définir). Souvent annuel. Je suis une entreprise X, je commercialise un produit en SaaS à 10€ / licence, j’ai 5 clients, 5 collaborateurs / clients alors MRR = 10 x 5 x 5 = 250, ARR = 250 x 12 = 3K 

2) La croissance

Le choix du package se fait également en fonction de votre stade de développement et justifie ainsi les écarts de salaire qui existent dans l’écosystème.

Une start-up bien établie et déjà solide financièrement proposera en général un salaire plus élevé qu’une autre plus “early stage” ; mais l’aventure sera très différente, et bien moins entrepreneuriale !

L’application d’un variable peut être compliquée dans une phase early-stage, donc faites au plus simple, d’autant qu’il y a d’autres moyens de motiver vos collaborateurs. Nous vous conseillons d’instaurer par exemple des BSPCE.

3) Les objectifs

Le variable doit être déterminé à partir d’objectifs existants. Pour les définir une analyse s’impose !

Pour cela il faut faire un point sur :

• votre modèle économique (proposition de valeur, performance économique, …)
• votre culture / vos valeurs : autonomie, innovation, promotion, esprit d’équipe, levier de performance, image…
• votre processus / systèmes managériaux : formalisation des ambitions de création de valeur, planification stratégique et budgétaire, identification des leviers de création de valeur, systèmes d’information, évaluation de la performance, détermination des rémunérations
• vos forces et faiblesses des pratiques de rémunération de la performance existantes

4) La séniorité 

Salaire = compétence métier * expérience + séniorité

De toute évidence, le salaire d’un sales junior ne sera pas équivalent à celui d’un senior.

Ensuite leurs attentes sont différentes en fonction des sécurités. Les sales plus expérimentés valorisent souvent le fixe par souci de sécurité. A contrario, des variables non plafonnées avec des accélérateurs attireront des sales plus jeunes, prêts à prendre plus de risque pour un gain potentiel plus important.

Définir LA politique de rémunération

les questions à se poser

Maintenant que vous maitrisez les différents facteurs qui auront un impact sur le package, il va falloir définir celui qui vous correspond le mieux.

Voici quelques questions à vous poser :

• Sur quoi se base le calcul des augmentations et des primes ?
• Sur quoi s’appuie la rémunération variable au sein de mon entreprise?
• Ai-je prévu une réunion pour expliquer ma politique de rémunération?
• Qui sera responsable final de la décision d’augmentation ?

La première étape d’un politique de rémunération est la mise en place d’une grille de rémunération. La grille de rémunération est un document établissant de la façon la plus équitable possible, les salaires à verser en fonction du poste occupé, des compétences détenues et de l’ancienneté. Avoir une grille de rémunération vous permettra d’éviter les possibles incohérences, d’apporter de l’objectivité et d’avoir des règles de progression claires et de vous doter d’un outil de pilotage pertinent.

La construction de cette grille de rémunération nécessite deux étapes :

• Classification des métiers au sein de votre entreprise, référencer les missions, les compétences requises, l’expérience attendue ainsi que le niveau de responsabilité correspondante.
• Déterminez les niveaux de salaires par typologie de métier

Attention : les entreprises ont l’obligation de respecter la fameuse règle : « A travail égal salaire égal » — Code du travail — Article L2271–1

Moyennes marchés quelques fourchettes. . .

Les métiers commerciaux

Les métiers du marketing

Attention : la rémunération peut dépendre du secteur de l’entreprise !

IV – Les erreurs à éviter

Remise en cause : du “ Timing Game”

Une des grandes théories au sujet de la rémunération variable est celle du Timing Game. Celle-ci remet en cause l’utilisation des objectifs.

Focus sur l’histoire du “timing game” :

Dans les années 80, l’économiste américain Paul Milgrom expliquait que la meilleure structure de commission sales était “flat” : commission stable peu importe les montants vendus.

Son principal argument était qu’avec des Quotas, les sales auraient tendance à décaler des signatures. Cela leur permettrait en effet de déplacer les ventes de certains trimestres vers d’autres, dépasser certains objectifs et ainsi bénéficier de meilleurs salaires (the “Timing Game”).

En start-up, le Timing Game est un biais d’autant moins fort que les salariés sont partie prenantes du projet de l’entreprise. Cela ouvre donc la voie à la mise en place de bonus, d’accélérateurs ou de prime collectives.

Pour éviter cette problématique de “Timing Game”, nous vous conseillons de passer à un mode de quotas “cumulatifs” et non “indépendants”. Chaque période, vos sales auront la volonté de signer le plus rapidement possible leurs contrats.

Ainsi, ils atteindront à la fois les Quotas de la période en cours mais aussi ceux de la suivante, les quotas étant cumulatifs !

L’autre type de Timing Game que nous vous recommandons est la prime palier ! 

Il y a quelques temps chez JOB4 nous avions un système de commissionnement basé sur deux éléments : % sur les deals closés + CA généré. Le CA généré nous permettait alors de déclencher une prime supplémentaire à atteinte de palier (calculé trimestriellement). 

Prenons un exemple plus concret. A chaque deal closé je touche 10% de commissions ce qui me permet d’avoir une prime instantanément à chaque signature. 

En parallèle, j’ai un accélérateur basé sur un système de palier qui me permet chaque trimestre de déclencher des bonus supplémentaires. Arrivé à 30K / trimestre je déclenche 5K de prime supp à 45K 7K et à 55K+ 8K. Si je signe un deal en fin de trimestre qui ne me permet pas d’atteindre l’un de ces paliers, j’aurais tout intérêt à temporiser et à le passer sur le trimestre qui suit. 

Le problème : du “ratcheting”

Plusieurs spécialistes du sujet ne recommandent pas l’approche du salaire avec un variable…

Tout d’abord en raison du Timing Game dont nous parlions tout à l’heure.

Ensuite, car cela amènerait les sales à vouloir baisser leurs objectifs ou éviter des promotions par peur de voir leurs objectifs augmenter…

Le principal danger des accélérateurs est plutôt d’amener l’entreprise à augmenter les objectifs d’un sales en cas de sur-performance. On parle alors de “ratcheting” des quotas.

Le principe du ratcheting est d’augmenter arbitrairement les objectifs d’un sales ou d’une équipe, face à leur capacité à atteindre les résultats. Cette pratique est souvent décrite comme contre-productive car elle démotive les équipes.

De manière générale, que l’on parle d’accélérateur ou de racheting, la règle d’or est d’être juste et transparent.

En effet, en start-up, alors que le produit évolue et le marché devient plus mature, il est parfois plus facile de vendre : il est alors normal d’augmenter les objectifs des équipes.

Cela doit cependant toujours se faire en bonne intelligence et si possible d’un commun accord.

Trouver l’équilibre “risk-reward “

Tirer le mix fixe/variable dans un sens où dans l’autre implique à la fois des avantages et des inconvénients.

En effet, proposer une part importante de variable dans vos salaires sales pourra vous rendre moins attractifs sur le marché du travail à première vue !

En tant que salarié, il est plus rassurant d’avoir un fixe élevé car vous ne savez jamais si les objectifs affichés par les employeurs sont réalisables.

D’un autre côté, en tant que start-up, une part importante de variable vous permettra de laisser les sales plus autonomes dans leur travail et de les savoir motivés par leurs objectifs.

Il faut donc trouver l’équilibre entre l’intérêt du sales et le vôtre.