La stratégie growth marketing de Mytraffic

Comment faire évoluer son activité growth marketing pour passer de 1 à 10M€ d’ARR sur 5 pays ?

Lancer une campagne, organiser une conférence lors d’un salon, rédiger un deck commercial, faire une analyse stratégique de marché, répondre aux sollicitations d’un journaliste… Le champ des possibles est large pour une équipe marketing en saas B2B. En tant que head of growth & marketing, mon rôle est de choisir où mettre notre énergie parmi toutes ces opportunités. Ma mission est de permettre la croissance du chiffre d’affaires de l’entreprise. Je participe aux grands objectifs de business développement: générer des opportunités pour notre équipe commerciale, ouvrir de nouveaux pays ou lancer des nouveaux produits. Dans cet article, je vais vous expliquer la stratégie marketing mise en place chez Mytraffic lors des 5 dernières années.

Partie 1: Comment nos objectifs marketing ont-ils évolué?

Partie 2: Quels canaux d’acquisition activer du seed à la série B?

Partie 3: Quelles méthodes avons-nous mises en place pour maintenir un haut niveau de performance?

En quelques mots, Mytraffic est un outil d’aide à la décision pour les acteurs du monde physique. Nous aidons les professionnels de l’immobilier de commerce et les collectivités territoriales à comprendre les dynamiques de fréquentation et de mobilité pour prendre les bonnes décisions d’investissements pour leurs points de vente, leurs centres commerciaux, l’attractivité de leur centre-ville, leur marketing territorial… Nos revenus proviennent d’abonnements à notre plateforme saas. Nous sommes positionnés sur un segment mid-market / enterprise avec un panier moyen à 25 k€ et des contrats à 6 chiffres.

Partie 1: Comment nos objectifs marketing ont-ils évolué en fonction de notre maturité?

A/ Dans la phase de lancement, générer des rendez-vous

Nos objectifs marketing ont radicalement évolué entre le lancement du produit et la série B. Tout d’abord, le Go To Market. Notre North Star metric, c’est le nombre d’opportunités générées: “du pipe, du pipe, du pipe” comme dirait mon head of sales. Quand on sort un produit, quand on se lance sur un nouveau territoire, notre philosophie a toujours été de l’exposer le plus rapidement possible au marché pour avoir des retours terrain. La métrique associée est l’activité de l’équipe commerciale mesurée via le nombre de rendez-vous pris et la valeur des opportunités en euros. Évidemment, la signature de nouveaux contrats reste le juge de paix. Pendant cette phase, le marketing agit sur l’ensemble du funnel de ventes: rédaction et envoi d’emails, création de landing pages et activation payante, suivi des rendez-vous avec les BDRs (Business Development Representative) et les commerciaux, préparation des présentations commerciales etc.

Au lancement, nous avons choisi comme métrique clé la prise de rendez-vous car elle a le mérite de la simplicité. Comme nous n’avions pas de BDR, la question de la qualification ne se posait pas car les commerciaux prenaient leurs propres rendez-vous. Plus tard, en intégrant des BDRs, nous avons complexifié l’approche en ajoutant des critères: prendre le rendez-vous avec un economic buyer et un compte de notre cible ; puis valider 3 des 5 critères SPICED (Situation, Pain, Impact, Critical Event, Decision) de la méthodologie Winning by Design.

B/ Mettre en place un funnel performant

Une fois le product market fit validé, le focus devient la mise en place d’un funnel commercial performant de la prise de rendez-vous avec le prospect à la signature du contrat. On considère que notre funnel est performant quand on atteint 10% de taux de conversion entre un premier rendez-vous et un contrat signé. Une fois le funnel maîtrisé, associée à l’équipe BDR, l’équipe growth marketing se concentre sur la génération de rendez-vous et d’opportunités commerciales.

Il est essentiel d’avoir des bons taux de conversion tout au long du funnel commercial avant d’appuyer sur l’accélérateur côté growth marketing sur le haut du funnel. Nous avons fait l’erreur d’investir massivement trop tôt sur le haut de funnel sans valider nos fondamentaux: mauvaise qualification de notre Ideal Customer Profile et de nos persona marketing, objections de clients à traiter, manque d’adaptation du produit à un nouveau marché… Cela nous a coûté cher car nous avons mis en place une stratégie de volume alors que nous n’avions pas résolu tous les points de blocage dans le funnel commercial. Conséquences: des investissements inefficaces, beaucoup de meetings qui ne convertissent pas, un surmenage de toutes les équipes de haut de funnel. 

Je détaille toutes nos actions de lead generation en partie 2.

C/ Prioriser et communiquer sa stratégie en interne… pour pouvoir dire non!

J’ai choisi de dédier un paragraphe entier à ce sujet car j’ai économisé des dizaines d’heures chaque semaine. Surtout, l’équipe est soulagée car on fait moins mais mieux. On se concentre sur ce qui rapporte. Mon critère de priorisation: les euros générés en moyenne par rendez-vous sur chaque segment de marché (= valeur en € des contrats signés / nombre de rendez-vous pris). Tous les trimestres, je calcule ce ratio sur les différents segments (pays, verticales, fonctionnalités…) et je définis alors 3 groupes. Le tier 3 reçoit un soutien complet du marketing. Ce sont les segments les plus rentables qui génèrent plus de 1000€ par rendez-vous en moyenne. A l’opposé, le tier 1 ne bénéficie d’aucune action marketing spécifique. Nous assumons nous concentrer sur les segments les plus rentables.

Quand je présente mon plan marketing, ma slide préférée est ce qu’on ne fait pas et ce qu’on ne fait plus. Par exemple, lors d’un lancement de marché le marketing écrivait les emails de prospection des BDRs ou rédigeait les présentations des commerciaux. Une fois matures, nous mettons à disposition une bible d’emails et de slides aux commerciaux et c’est à eux de personnaliser si nécessaire. Quand les collaborateurs s’habituent à un rendu du marketing, il faut faire du management de transition. Je souligne l’importance de partager cette présentation à toutes les parties prenantes qui peuvent avoir des attentes: les sales et BDRs mais aussi la RH pour les sujets brands, le customer success pour la communauté client, le produit pour les lancements de features et bien évidemment le CEO.

Partie 2: Quels canaux d’acquisition activer en fonction de sa maturité?

A/ L’outbound pour se confronter rapidement au marché

Quand nous lançons un nouveau pays ou produit, notre objectif numéro 1 est la génération d’opportunités en volume. Voici nos 4 canaux privilégiés:

1. L’outbound marketing: des cadences de mailing 1 to many
2. L’outbound sales: des cadences de calling et de mailing 1 to 1
3. L’intent driven outbound: utiliser des signaux comme les articles de presse, les changements de poste ou les visites de site web pour déclencher des actions BDRs ultra ciblées
4. Les salons professionnels

Je m’arrête sur les salons car c’est devenu mon canal outbound favori et une opportunité incroyable pour mettre sa marque en avant. Pendant mes 4 années chez Mytraffic, j’ai organisé plus de 50 salons. Notre record sur un salon unique: 120 rendez-vous effectués! Mon credo: un salon réussi est un salon bien préparé. Voici nos bonnes pratiques:

• Règle d’or: avoir accès à la liste des participants (excel, plateforme…). Pas de liste, pas de stand. 
• Règle n°2: toujours faire un salon une première fois en visiteur avant de mettre un stand. Cela évite les erreurs de ciblage ou les mauvais emplacements (startup corner, emplacement en périphérie…)
• Règle n°3: impliquer toute l’équipe BDRs et sales pour en faire un focus collectif
• Règle n°4: scrapper la liste des participants toutes les semaines jusqu’au jour J pour être les premiers à prospecter les nouveaux inscrits. Si les gens viennent à un salon B2B c’est pour découvrir des solutions. Et on évite les réponses de type “désolé mon agenda est plein”.
• Règle n°5: placer quelqu’un à l’accueil du stand sur place pour arrêter les curieux, gérer les agendas des sales, les rendez-vous en retard à replanifier.
• Règle n°5: être ultra proactif et créatif le jour j. Envoyer une campagne de SMS pour proposer un café ou une coupe de champagne, guetter le stand des concurrents pour identifier les prospects qui en repartent… 
• Règle n°6: aller chercher les 25% de business incrémentaux avec une campagne de prospection post événement. Le mail “nous n’avons pas pu nous rencontrer” fait un carton.

B/ Capter la demande

Le product market fit validé, on a investi dans les canaux payants pour capter la demande existante sur Google, LinkedIn, G2…Mais avant cela, il faut du bon contenu sur les bénéfices de sa solution.

En prérequis: investir dans son site web. Impossible de convertir la demande si on n’a pas un contenu de qualité. Construire un site performant avec un copywriting percutant, un design sexy et des visuels impactants est chronophage. Les pages principales de notre site web avec les objectifs associés sont:

• La homepage > rediriger vers les pages solutions / free trial
• Les pages solutions > rediriger vers le free trial / la page book a demo
• Les pages about et témoignages clients > réassurance
• 2-3 landing pages > conversion des leads

Étape 1: Google Ads. Le SEA est pertinent pour un lancement de produit car c’est plug and play. Cela permet d’avoir très rapidement des résultats sur la pertinence de son ciblage, la qualité de son contenu et le potentiel business de son produit. J’ai essayé de m’occuper de Google Ads personnellement et j’ai perdu énormément de temps et d’argent (recherche des mots clés, mauvais tracking, mauvaises règles d’enchères…) Je recommande fortement de passer par une agence spécialisée (Digiberries pour nous).

Étape 2: LinkedIn Ads. Le réseau social des professionnels a un avantage majeur: pouvoir cibler son audience précisément sur des critères d’entreprises ou de titre de poste. Son inconvénient: le prix. Entre 50€ et 500€ le lead selon le pays. J’ai longtemps abordé LinkedIn Ads comme un canal de performance, c’est-à-dire en analysant chaque campagne selon son CTR (Click Through Rate) et le nombre de leads générés. On lance une série de campagnes chaque mois et on pousse le budget sur celles qui dépassent 1% de CTR. 

Toutefois, cette approche n’est pas scalable. C’est ultra chronophage de reconstruire des campagnes performantes tous les trimestres et ce canal est trop cher pour de l’acquisition. Avec un taux de conversion lead to meeting de 10% seulement, on finissait par payer 1 meeting plus de mille euros. En tant que réseau social, il faut garder en tête que les utilisateurs scrollent LinkedIn dans la queue de la boulangerie. Leur niveau d’attention est très faible. Aujourd’hui on a adopté un changement d’approche radical sur ce canal: on envisage désormais LinkedIn comme un canal de notoriété et d’éducation. L’objectif est de diffuser un maximum notre contenu, sans formulaires. La mesure du succès est la consommation du contenu (temps de lecture, clics…) et le nombre incrémental de demande de démo sur notre site. Pour imager, c’est comme BeIn Sports qui publie ses résumés de match de foot sur les réseaux sociaux pour rallumer la flamme chez les fans potentiels.

Étape 3: des webinars pour faire avancer des leads dans le funnel commercial.

Étape 4: des cadences de nurturing par email pour chauffer des leads froids.

C/ Générer de la demande

Une fois les fondamentaux de la conversion posés, l’enjeu est de générer de la demande. Cela veut dire rédiger et diffuser des contenus haut de funnel pour faire prendre conscience du problème et de l’importance d’investir.

Diffuser du thought leadership content. Nous nous sommes associés à une agence en relations publiques spécialisée sur notre secteur d’activité (l’immobilier et les marchés publics). Elle nous éduque sur les tendances de fonds, nous introduit dans les cercles de réflexion et nous aide à écrire des études de marché. En tant que créateur d’une nouvelle catégorie de solutions, nous devons créer le besoin et nous positionner comme le leader d’opinion. Nous parvenons à diffuser massivement nos contenus sur les media B2B: presse spécialisée, prises de parole dans les salons, cercles de réflexion, partage par des leaders d’opinion… Un atout des contenus type “thought leadership” est qu’ils ont une longue durée de vie (6 à 12 mois minimum). Pour donner quelques exemples, le format classement fait un carton: le match des artères européennes, les centres-villes les plus dynamiques de France etc.

Signer des partenariats avec les associations professionnelles du secteur a changé la donne. En tant que créateur de contenu, nous devenons un partenaire naturel car l’objectif de l’association est d’animer la communauté. Les trois axes sur lesquels nous nous appuyons pour la génération de leads: la diffusion de nos contenus par email, la participation à des événements de networking ou la co-organisation de webinars. Quand un leader reconnu intervient à un événement en tant que modérateur et répond à notre place aux questions, le gain de crédibilité est assuré.

Partie 3: Quelles méthodes utilisons-nous pour maintenir un haut niveau de performance?

A/ La méthode OKRs: Objectives and Key Results

Nous suivons la méthode OKR (Objectives Key Results). L’avantage majeur de la méthode OKR est le haut niveau de focus et d’autonomie.

Pour favoriser l’alignement inter-équipe dans la fixation des OKRs, nous avions chaque trimestre une demi journée de speed meetings entre managers de département: 30 minutes d’échange pour se présenter, ajuster voir co-créer ses résultats clés. Post série A, c’est le comité de direction qui joue désormais ce rôle.

Quelques exemples d’objectifs corporates avec les key results marketing associés:

• Signer 1M€ de nouveaux clients > Générer 400 rendez-vous pour les commerciaux
• Augmenter le panier moyen de 20 à 25k€ en 12 mois > Réunir les clients lors d’un événement physique premium chaque trimestre
• Signer 300k€ sur une nouvelle fonctionnalité pour les clients existants > Générer 60 rendez-vous pour les account managers

B/ Valider une organisation d’équipe et des principes budgétaires

L’équipe growth marketing du seed à la série B

Nous avons opté pour une organisation par territoire avec des profils seniors couteau suisse. L’avantage principal de cette organisation: chacun son terrain de jeu et une compétition saine entre territoires. Nous nous sommes entourés d’agences et de freelances experts en contenu, SEA, design, marketing ops, saisie de données… Mon retour d’expérience est qu’il est beaucoup plus rentable de s’entourer d’agences top gun pour externaliser les sujets techniques / opérationnels afin de pouvoir se concentrer sur la compréhension du client et l’alignement avec l’équipe commerciale. Cet article de MKT1 m’a bien aidé pour organiser le département.

Au début de la série B, j’avais initialement opté pour une organisation avec une équipe globale organisée par expertise (contenu, outbound, canaux payants…) et une équipe field organisée par pays. Échec. Nous n’avions pas la maturité nécessaire pour driver les pays avec l’équipe globale. Nous avions besoin de flexibilité. J’ai aussi fait l’erreur de recruter des profils juniors pour lancer des pays. Les raisons du dysfonctionnement: la distance nécessite une forte autonomie, la relation avec l’équipe commerciale demande de l’expérience et le besoin d’aller très vite requiert une expertise marketing opérationnelle. 

A propos du budget, les fondateurs ont toujours été très enclins à investir dans le haut de funnel. Jusqu’à la série A, notre budget était défini de façon pragmatique: je pitchais mes idées aux fondateurs et en fonction du potentiel on allouait un budget à l’initiative. Nous avons vraiment suivi la méthodologie du Test & Learn. Depuis la série B, nous calculons le budget en fonction des objectifs de rentabilité suivants: un payback ratio cible de 1 an pour nos marchés matures, 2 ans pour les nouveaux pays.

C/ Construire un cockpit de pilotage

Avoir une data fiable et accessible permet de prendre des décisions éclairées. C’est ce que nous vendons à nos clients et cela fait partie de notre ADN. J’ai développé plusieurs dashboards adaptés au contexte: reporting top management, pilotage du département, réunions hebdomadaires avec mes n-1… Quelques exemples de dashboards construits sur Hubspot et Actiondesk (un tableur connecté à Hubspot):

• Dashboard de suivi des objectifs:

• Dashboard opérationnel: meetings booked chaque semaine par canal d’origine

• Dashboard de suivi de la qualité du funnel commercial

A faire varier selon sa segmentation: canaux d’origine, pays, secteur d’activité…

D/ L’ouverture de nouveaux pays: un équilibre subtil entre stratégie et pragmatisme

Nous avons successivement ouvert l’Italie, le UK, l’Allemagne et l’Espagne avec des objectifs ambitieux: générer 1M d’euros de revenus en 1 an. Quel rôle donner au marketing dans un lancement de pays?

Impliquer un profil marketing pour lancer un pays est un avantage indéniable: utiliser ses compétences analytiques pour écrire la stratégie go to market locale et faire les retours produits, valoriser ses capacités de rédaction de contenu pour adapter le site web et les decks commerciaux, lancer des campagnes d’email, organiser des webinars ou écrire des études de cas pour faire signer les premiers clients… Nous avons décidé d’aligner les équipes growth marketing et commerciales sur 2 objectifs communs lors de la phase de lancement: la prise de rendez-vous et la signature de nouveaux contrats. 

Voici la chronologie de notre playbook:

• Mois 1: préparer des bases de données d’entreprises et de contacts, adapter le contenu
• Mois 2 à 3: lancer des cadences outbound, comprendre le marché en participant aux calls sales, rappeler les leads entrants pour comprendre le besoin.
• Mois 4 à 6: convertir les opportunités avec les commerciaux
• Mois 7 à 12: mettre en place le haut de funnel

Evidemment lancer un pays reste un exercice complexe. Je partage mes deux principales erreurs et comment je procéderais si c’était à refaire. 

1. Un manque d’analyse stratégique du marché. Pragmatiquement, nous avons suivi nos clients qui voulaient utiliser notre solution dans d’autres pays. Nous avons alors mis le doigt dans l’engrenage de l’adaptation locale du produit. Nous avons aussi investi avec un budget équivalent dans tous nos pays, sans prendre en compte la maturité de notre catégorie de software, l’univers concurrentiel, le risque pays… A refaire, j’investirais 6 mois d’une équipe go to market composée d’un marketeux et d’un commercial pour déblayer le terrain et réduire le risque avant d’investir plus massivement. 
2. Des erreurs de recrutements: profils trop juniors et désorientés, profils trop seniors et pas assez main dans le cambouis, profils IBM / big tech companies pas assez pragmatiques. Les profils entrepreneurs / innovateurs ayant au moins 5 ans d’expérience sont ceux qui ont le mieux réussi.

En résumé, s’il fallait retenir 6 points

1. Le growth marketing va bien au-delà de la génération de leads : il doit soutenir les objectifs stratégiques de l’entreprise
2. Apprendre à dire non pour faire moins et mieux
3. Contrairement aux commerciaux, le marketing scale
4. Construire son cockpit de pilotage pour faire les bons choix et avoir de l’impact sur le business
5. À chaque étape du product market fit ses canaux de communication
6. Se dégager du temps opérationnel via des agences pour soigner sa relation avec ses commerciaux et sa compréhension des clients

Je tiens à remercier les cofondateurs de Mytraffic Hakim Saadaoui et Gautier Machelon de m’avoir fait confiance. Je les remercie également de m’avoir fait bénéficier d’un programme de coaching avec Quentin Lallemand et Grégoire Thomas qui m’ont permis une montée en compétences accélérée. Je remercie mon équipe avec qui c’est un plaisir de travailler au quotidien. 

J’espère que cet article vous a été utile ! Vous pouvez m’écrire sur LinkedIn.