L’art de la négociation commerciale en start-up B2B

La négociation, un sujet sensible 

Un des meilleurs cours que j’ai suivi en école portait sur les techniques de négociation (Gonçalo Paheco de Almeida, un prof vraiment excellent). Il s’agissait d’un enchaînement entre exercices pratiques et cours théoriques sur les grands concepts de ce vaste sujet : Anchor, BATNA, Reservation Price, ZOPA…

En arrivant en start-up B2B, j’ai découvert l’application concrète de ces concepts : cela m’a vraiment permis de mettre une grille de lecture sur les interactions commerciales. En parallèle, en discutant avec de nombreux sales, CEO et CSO, j’ai appris quelques pratiques de négociation, enseignées parfois en interne et qui se passent souvent d’une start-up à l’autre ! Quand on cherche sur internet il n’y a que très peu d’articles pratiques sur ces sujets… Pourtant, ils sont au coeur du business. L’explication que je vois est qu’il est relativement difficile de partager ses bonnes pratiques à l’écrit sur un sujet aussi sensible.

Chez Tribes, nous avons pour objectif d’accompagner les entrepreneurs et managers de start-ups en croissance dans toutes leurs problématiques opérationnelles ! La négociation commerciale en est une. C’est même sans doute un sujet sur lequel les entrepreneurs ont le plus de lacunes. En effet, les écoles de commerce ne forment malheureusement pas assez à être sales et se focalisent sur les métiers de conseils et de finance. 

1. Les théories classiques : la négociation tarifaire

Qu’est ce que le biais d’ancrage ?

Le biais de l’ancrage ou “Anchoring Bias” est un biais cognitif qui décrit la tendance commune à donner trop de poids au premier prix proposé dans une négociation. Par la suite, il est en effet plus difficile d’ajuster correctement le prix à partir de cet «ancre» (Anchor). 

En 1974, les économistes Amos Tversky et Daniel Kahneman ont ainsi été les premiers à documenter ce biais cognitif, et ce même lorsqu’aucun lien n’existe entre l’ancre et le sujet traité ! Dans leur expérience, des participants faisaient d’abord tourner une roulette aléatoire de 1 à 100. Puis il leur était demandé si, selon eux, le nombre affiché était inférieur ou supérieur au pourcentage de pays africains au sein de l’ONU. Enfin il leur était proposé d’estimer ce pourcentage !

Les participants dont la roulette avait affiché le chiffre 10, ont alors donné une réponse de 25% en moyenne, quand ceux pour lesquels la roulette avait indiqué 65 ont obtenu une moyenne de 45%. Paradoxalement le nombre aléatoire de la roulette a ainsi eu un impact fort sur la réponse des participants, alors même qu’aucun lien rationnel n’existe entre les deux chiffres!

ZOPA et Reservation Price

Il a été démontré qu’il est souvent plus avantageux d’être le premier à avancer son Ancre. Ainsi, un point d’ancrage élevé attirera l’attention de votre interlocuteur sur les qualités positives de l’élément négocié. 

Cela peut être mis en lien avec les stratégies de Skimming pricing (aussi appelé promotional pricing). Ces stratégies consistent à fixer des prix très élevés au départ, afin d’accentuer le positionnement premium de son produit, puis décroitre ce prix au fur et à mesure. Cette stratégie a cependant quelques désavantages. Par exemple, elle peut dévaluer votre proposition de valeur sur le long terme ou donner une image négative de vos pratiques de vente. Comme nous le verrons par la suite, il est extrêmement important de fixer une ancre raisonnable (et donc un pricing juste), afin de ne pas bloquer la discussion dès le début. Pour plus de détails sur comment fixer un pricing, nous vous conseillons cet article.

La décision de faire ou non la première offre repose sur votre connaissance de la zone d’accord possible (Zone of Possible Agreement ou ZOPA) et de son étendue. La ZOPA correspond à la zone de chevauchement (“overlap”) entre deux “Reservation Price” – comme vous pouvez le voir, il est assez difficile dans cet article d’éviter les termes anglais. Les Réservations Prices sont (1) le prix maximum qu’est prêt à accepter l’acheteur et (2) le prix minimum qu’est prêt à consentir le vendeur. Comme un schéma est souvent plus parlant qu’un long discours, voilà une illustration de ces théories :

L’importance de connaître votre ZOPA 

Comme vous pouvez l’imaginer, le rôle de l’acheteur est d’acheter au prix le plus bas acceptable par le vendeur (Seller’s Worst case / Reservation Price du Seller) et le rôle du vendeur de vendre au prix le plus élevé acceptable par l’acheteur (Buyer’s Worst Case / Reservation Price du Buyer). A noter qu’il est possible qu’il n’y ait pas de chevauchement : on dit alors que la ZOPA est nulle ou même négative (les deux zones de négociation sont disjointes).

Sans rentrer trop dans le détails et les implications pour votre start-up, votre rôle en tant que Sales est de connaître le Reservation Price de votre acheteur. Pour cela, il faut lui poser des questions ! C’est l’objectif de la phase de découverte d’un rendez-vous commercial sur laquelle vous trouverez plus de détails en suivant ce lien.

En effet, si vous vendez une solution SaaS B2B, le Reservation Price de votre acheteur, c’est à dire le prix le plus élevé qu’il est prêt à accepter, dépend de ses besoins et de ses Pains. Quand la méthode MEDDIC parle “d’Increase the Pain”, l’objectif est tout bonnement d’augmenter le Reservation Price. Si vous ne connaissez pas la méthode MEDDIC et son application dans vos cycles de vente, c’est par ici !

Avant d’annoncer une Anchor, il est donc tout bonnement indispensable de :

  • Chercher à connaître le Reservation Price de son interlocuteur, ses besoins, ses pains, son budget, ses priorités et potentiellement ses managers dont le Reservation Price peut être supérieur
  • Chercher à accroître ce Reservation Price en montrant à votre prospect que votre produit (a) résout bien un problème et (b) qu’il y’a du ROI. Ainsi, quand vous cherchez un ROI, vous êtes en réalité en train d’augmenter le Reservation Price de votre prospect. L’objectif est alors de trouver une ZOPA positive et donc un accord !

En annonçant votre Ancre trop vite, sans information ni sans avoir “increase the Pain”, vous risquez de couper court aux négociations, votre interlocuteur identifiant une ZOPA négative : c’est à dire un besoin trop faible par rapport à votre prix. C’est la raison principale pour laquelle il est vivement déconseillé d’annoncer un prix trop tôt, en particulier avant votre premier rendez-vous !

Pris de court ! comment faire face à une Anchor adverse ?

Comme vous pouvez l’imaginer, poser la question “Combien seriez vous prêt à payer pour une solution comme la nôtre?” sans même avoir annoncé d’ancre en amont, revient à jouer à la roulette russe : c’est donc déconseillé ! Malgré, tout, il peut arriver que votre interlocuteur vous balance son ancre à la figure sans préavis : “pour une solution comme ça je suis prêt à mettre 30 000€ ! ”. Comment réagir ?

La première chose à faire est de déceler si votre interlocuteur vous a annoncé une Ancre ou un Reservation Price, ce qui n’est pas du tout la même chose. Pour le savoir, cela dépendra de son ton et de sa formulation ! Exemple : “j’ai un budget max de 30k” ou “votre concurrent m’a fait un prix de 30k” peut être une ancre qui se fait passer pour un Reservation Price : habile 🤓 ! Dans ce gars, la règle d’or est de ne jamais négocier par mail mais toujours de vive voix, ce qui vous permettra de sentir les intentions de votre interlocuteur.

La deuxième grande règle est de prendre son temps et de riposter en deux étapes. Une erreur classique est de rusher en proposant directement une contre-offre sans prendre le temps de discréditer l’ancre adverse. Si votre acheteur pose une ancre à 30k et que vous voulez contrer à 70k, commencer par faire comprendre à votre interlocuteur que 30k n’est juste pas envisageable et que c’est à la limite de l’absurde.

“30k est vraiment un budget inenvisageable pour ce type de solution et le service que l’on vous propose… Ce serait ce que paye nos clients pour moins de la moitié de ce que vous demandez”. Si vous ne discréditez pas l’ancre avant d’y répondre, vous sous-entendez que cette ancre est en réalité dans votre ZOPA ! Une fois cette première étape faite, enchaînez directement avec une contre proposition, puis sortez de ce guet-apens pour continuer votre travail de sales en accentuant si possible le besoin (montrer un ROI, un Pain…)

2. Ce que nous enseigne le concept de BATNA

La BATNA ou Best Alternative to a Negociated Agreement

Si vous avez été attentif au schéma précédent, vous avez surement identifié le terme de BATNA qui a peut-être éveillé votre curiosité ! C’est en effet un élément de négociation qui impacte fortement le Reservation Price.

Ce terme est Issu de l’ouvrage publié en France en 1982 par Roger Fisher et William Ury “Comment réussir une négociation” (Getting to Yes). La technique BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement), traduite en Français par MESORE consiste à prendre en compte la solution de replis de votre interlocuteur, c’est à dire la situation dans laquelle il se retrouverait en cas d’absence de deal avec vous. Si vous êtes sales, votre interlocuteur peut par exemple partir avec un concurrent, développer la solution en interne ou encore ne rien faire. Il est aussi important d’identifier sa propre BATNA. En effet, la BATNA doit être considérée non pas comme un filet de sécurité, mais plutôt comme un point d’appui dans les négociations. 

Déterminer et développer votre BATNA

Lors d’une négociation commerciale, il arrive que vous vous sentiez pressé par le temps, avec une volonté forte d’aboutir à la signature. Quand la négociation a trop duré et que vous regardez en arrière les efforts investis (théorie des sunk costs), il est possible que vous vous retrouviez à accepter un deal que vous auriez dû rejeter.

Pourtant, comme le rappel le best-seller Getting to Yes et la théorie de la négociation raisonnée dont nous parlerons plus tard, il est extrêmement important d’éviter de précipiter la fin d’une négociation. En effet, la raison d’être d’une négociation est de produire quelque chose de mieux que ce que vous pourriez obtenir sans négocier.

Quand vous êtes sales, votre BATNA se limite souvent à l’absence d’accord mais elle peut aussi être analysée comme un décalage dans le temps. Par exemple, lorsqu’un client vous dit “j’ai un reste de budget, mais il est très limité”, il est parfois préférable d’attendre le budget de l’année suivante et de signer un montant plus important ultérieurement. Si vous êtes face à un concurrent dont vous savez la solution moins performante, vous pouvez aussi analyser l’éventualité de perdre le contrat, pour mieux récupérer le client un an plus tard. Faire comprendre au client que vous n’êtes pas pressé et que vous êtes confiant dans la valeur de votre solution pourra vous aider à mieux négocier.

Analyser la BATNA de votre acheteur

La BATNA de votre acheteur peut être de deux types principaux :

  • La concurrence : il peut s’agir d’un concurrent direct, de la réalocution du budget sur un autre projet ou encore du développement de votre SaaS en interne. Dans ce cas là, il est important de bien l’identifier pour mettre en avant ses éléments différenciants.
  • L’absence de décision : il peut s’agir de ne pas prendre de solution, de déprioriser le projet et de le reporter par exemple à l’année prochaine. L’enjeu pour vous est alors de faire naître un sentiment d’urgence et éventuellement chercher un Compelling Event comme expliqué dans la méthode MEDDIC.

Identifier la BATNA de votre interlocuteur est clé pour votre négociation. Il est extrêmement important de créer une situation de confiance et de se mettre aux côtés de votre interlocuteur pour l’aider à prendre une décision. Lors de vente complexe avec des cycles longs, il est d’autant plus important avant les phases de négociation, de lister les alternatives de votre interlocuteur, d’identifier la BATNA et préparer un argumentaire en détaillant les avantages de votre solution vs. la BATNA.

3. Voir plus loin : ce que nous apprend la théorie

Deux grandes théories viennent compléter ces concepts élémentaires de “Négociation Frontale” ou “Hard Bargaining”. La première théorie est celle de la “Négociation Intégrative”, la deuxième celle de la “Négociation Raisonnée”. Malheureusement, il est littéralement impossible de détailler ces théories en quelques paragraphes, nous en verrons donc uniquement les grands principes !

Les limites de la “négociation frontale”

La première chose à avoir en tête est que la “négociation frontale” ne valide aucun des trois critères qui permettent de juger de la qualité d’une négociation :

  • Aboutir à un accord en bonne intelligence, si et seulement si un accord est possible
  • Être efficace
  • Améliorer ou du moins ne pas détériorer les relations entre les parties

En effet la négociation frontale part de deux positions et parvient, à force de concessions, à un compromis. Le fait que les partis soient “ancrés” dans leurs positions ne favorise pas la bonne communication et la mise en avant d’intérêts communs. Par ailleurs, le fait de commencer par une “ancre” extrême et s’y tenir, demande une énergie importante de la part des deux partis et valorise malheureusement l’entêtement. 

Enfin, et c’est sans doute le plus problématique dans une vente SaaS, la négociation frontale endommage la relation sur le long terme. Ainsi ce que l’on peut appeler une “négociation de position” devient simplement un concours de volonté et peut créer beaucoup de frustration.

La Négociation Intégrative (“Integrative Negotiation”)

Comme vu précédemment, on parle de ZOPA négative en l’absence de chevauchement entre les Reservation Prices des deux parties. Dans une telle situation, la théorie nous enseigne qu’aucun contrat n’est envisageable. 

Cependant, la “négociation intégrative” a été développé pour faire face à de telles situations. Elle affirme qu’une négociation doit impérativement prendre en compte les intérêts sous-jacents et non les positions déclarées ! L’objectif est ainsi « d’élargir le gâteau », d’ouvrir le champ des possibles et de combiner les intérêts des deux partis pour créer la valeur incrémentale nécessaire à l’accord. On parle aussi d’Interest-Based Negociation.

Dans cette forme de négociation, il est important de prendre en compte les intérêts personnels des interlocuteurs, leurs désirs, leurs aspirations ou leur peurs. Pour rentrer un peu plus dans le concret, prenons le cas d’un restaurant, prospect d’une jeune start-up. Un des intérêts commun des deux interlocuteurs est de se faire connaître. Ainsi, une clause du contrat pourra porter sur un témoignage client vidéo. C’est alors une manière de créer plus de valeur et de rendre possible un accord (différents exemples sont listés dans le livre-blanc).

La négociation intégrative suppose donc de l’échange, de la communication et une franchise partagée sur les intérêts sous-jacent de chaque partie. Il existe alors une tension entre “négociation frontale” et “négociation intégrative”, une sorte de dilemme du prisonnier. En effet, en vous livrant à votre interlocuteur sur vos intérêts profonds, vous mettez en danger votre position de négociation frontale. Cependant, en entrant dans une dynamique intégrative, vous ouvrez en même temps le champ des possibles et faites émerger de nouvelles opportunités dont la valeur est bien supérieure (win-win).

On oppose alors deux conception d’une négociation : Claiming Value (négociation frontale) et Creating Value (négociation intégrative).

La 4 principes de la négociation raisonnée (“Principled Negotiation”)

Le Harvard Negotiation Project, résumé dans le best-seller Getting to Yes développe un framework complet de ce que l’on appelle la “négociation raisonnée” (Principled Negociation). L’objectif est ici d’aller à l’encontre de l’opposition entre des positions “soft” et “hard” en négociation. Cette méthode, “conçue pour produire efficacement des résultats judicieux” divise la négociation en trois étapes (analyse, planification et discussion) et se base surtout sur les 4 principes suivants :

1. Séparez les gens du problème : Les émotions viennent souvent brouiller le caractère objectif d’une négociation. Camper sur ses positions ne fait qu’empirer la situation ; faire des concessions “pour la relation” est tout aussi problématique, car il peut encourager et récompenser l’entêtement.

2. Concentrez-vous sur les intérêts, pas sur les positions : Ce principe rejoint fortement la théorie de la négociation intégrative. L’objectif est ici de se focaliser sur les intérêts sous-jacents et non sur les positions déclarées. 

3. Inventez plusieurs options à la recherche de gains mutuels avant de décider quoi faire. Il est difficile de concevoir des solutions optimales sous pression, en pleine discussion. En amont des phases de négociation il est donc très utile de réfléchir à un large éventail de solutions possibles dans l’objectif de réconcilier de manière créative les intérêts divergents.

4. Insistez pour que le résultat soit basé sur une norme objective. Théoriquement et dans le meilleur des cas, un accord doit refléter une norme équitable indépendante des opinions des deux parties. 

Conclusion

Comme vous avez pu le constater à de nombreuses reprises dans cet article, il est parfois difficile de se projeter dans une situation concrète uniquement sur la base d’un article théorique.

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