Merci à la Newsletter de Tribes !
Avec 300 collaborateurs et plus de 50 managers / team-leads chez Partoo, la montée en compétence des jeunes managers est un enjeu clé pour scaler. Et manager dans un environnement en hypercroissance est d’autant plus difficile…
Alors quand j’ai découvert Les Essentials du Management résumés par First Round en 120 pages en anglais, je n’ai pas hésité : j’ai pris le temps de tout lire !
Fun fact, j’ai découvert ce document via notre propre Newsletter chez Tribes partagée par Grégory Beck il y’a 5 jours : pour vous y abonner, voici le lien d’inscription.
Après avoir tout lu, j’ai décidé de synthétiser mes concepts préférés au sein d’une formation à destination des managers de Partoo – à laquelle j’ai ajouté différents principes que nous utilisions déjà !
Et comme je me suis dit que tout ça intéresserait potentiellement les lecteurs de Tribes, j’en ai fait article.
C’est donc parti pour un résumé des 6 grands principes de Management utilisés chez Partoo pour scaler. J’ai essayé de faire au plus court.
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A noter que cet article fait partie des contenus repris & retravaillés dans Start to Scale, un livre publié en mai 2023 qui résume une bonne partie de ce que j’ai appris chez Partoo sur comment structurer une société, la scaler et l’organiser : l’idée était de fournir un playbook pour passer de 500k€ de revenus à plus de 25M€.
Je travaille sur ce livre depuis plus de trois ans, en documentant tous les choix opérationnels et les stratégies que nous avons mis en place : si vous souhaitez le lire, c’est par ici !
1. Le concept de « First Team »
Une seule équipe de management
Le concept de « First Team » est le premier principe de Management que nous avons défini chez Partoo alors même que nous n’étions que 10 collaborateurs. Il a d’ailleurs été poussé par Benoit Cotte, co-fondateur de Partoo, d’après une idée originale de Patrick Lencioni (First Team Mindset) à qui on doit aussi le célèbre livre The Five Dysfunctions of a Team.
Ce principe stipule que la première équipe d’un manager n’est pas son équipe métier mais l’équipe managériale dans son ensemble. Il doit donc se sentir plus proche de ses homologues dans les autres équipes que des personnes qu’il manage directement.
Quel intérêt ?
Ce principe induit 3 bénéfices pour les équipes et l’entreprise – d’après ce que nous avons observé de son application chez Partoo :
- Cohésion : Les managers étant plus proches les uns des autres, cela amène plus de cohésion entre les équipes et une meilleure collaboration
- La résolution des conflits inter-équipe est plus simple car elle est gérée par des managers qui se connaissent et travaillent main dans la main
- Objectif commun : Les managers œuvrent communément à l’intérêt long terme de Partoo et non uniquement à l’intérêt de leur propre équipe métier
Teams vs. Factions
Dans l’article d’Essential Management, « Fighting Factions: How Startups Can Scale Without Mutiny », David Loftesness & Alexander Grosse expliquent la distinction forte qu’ils opèrent entre les concepts de « Teams » et de « Factions ».
Selon eux, « une faction est un sous-ensemble de l’entreprise qui commence à faire passer ses propres priorités avant les priorités de l’entreprise. Cela arrive généralement lorsque les équipes ne peuvent plus collaborer en raison de différences de vision, de styles de travail, ou d’une perte de confiance mutuelle ».
Tout naturellement le concept de « First Team » permet donc de combattre la création de « Factions » au sein d’une scale-up en hypercroissance.
2. Stories to serve Higher Purpose
À quoi servent les Stories en Management ?
Ce deuxième principe que nous essayons d’appliquer chez Partoo est directement tiré de l’excellent article de Don Faul : The Pivotal Stories Every Startup Leader Should Be Able To Tell. En tant que manager, si vous deviez lire un seul article, je vous conseillerais celui-ci.
Selon Don Faul, « l’un des besoins les plus critiques de chacun de vos employés est d’avoir une image claire de la raison pour laquelle ils doivent se rendre au travail tous les jours. Ce n’est pas un « nice-to-have », c’est un besoin fondamental. (…) Dans la plupart des cas, une « Story » réussit lorsque vous reliez une idée ou une action plus petite à quelque chose de plus grand – un but, un mouvement, une émotion – ce que Don Faul appelle le « Higher Purpose ».
Ces histoires sont essentielles pour clarifier les liens entre le quotidien des gens et l’objectif à long terme. Car dans de nombreux cas, surtout à mesure que les entreprises se développent, ce lien devient de moins en moins clair. »
Comment mettre cela en application ?
Je pourrai traduire tout l’article – ce que j’ai hésité à faire – mais le plus simple reste que vous preniez 30 minutes pour le lire.
Chez Partoo, l’application de ce principe est relativement simple : chaque action positive d’un collaborateur doit être reliée par le manager à une valeur ou un comportement que nous valorisons, lui-même relié à l’objectif de l’équipe, lui-même relié à un « Higher Purpose » de l’entreprise – ou à la « Vision ».
Un exemple concret chez Partoo peut ainsi être :
- Une réponse rapide et efficace de notre support client à une demande urgente…
- …est un exemple parlant et concret de la réactivité que nous cherchons à avoir au sein de l’équipe Care de Partoo…
- ….dans le but de satisfaire au mieux nos clients…
- …et faire croitre ce projet pour accompagner toujours plus d’entreprises dans leur digitalisation !
Les autres concepts sous-jacents
Dans le reste de cet article, Dan Faul met en lumière trois types de « Stories » que chaque manager devrait pouvoir transmettre à ses équipes :
- The Failure Story
- The Good Example Story
- The Inspirational Story
Dan Faul explique tout d’abord l’importance de se montrer vulnérable dans les histoires de Failure :
“Vos employés seront stimulés par toute histoire qui montre que vous avez été là où ils sont, et que vous – en tant que manager – comprenez ce qu’ils sont en train de traverser (…) Ils veulent pouvoir se sentir en sécurité, entendus et valorisés. Plus vous pourrez leur faire comprendre que vous avez été à leur place, face aux challenges auxquels ils sont confrontés, plus vous serez inspirants ».
Cette autre citation qui m’a beaucoup marquée, restera en anglais : « Being vulnerable doesn’t weaken your authority. It strengthens everyone else around you »
Sur le concept de “Good Example Story”, Dan Faul explique :
« Les histoires sont des outils incroyables pour renforcer les qualités que vous recherchez ou le type de comportements que vous voulez que les gens adoptent (…) Elles doivent faire partie de votre culture. C’est ainsi que les valeurs deviennent véritablement le tissu de votre startup – pas en les affichant sur les murs ou en les répétant à tour de bras ».
3. The Management Triangle
Une théorie issue de mes observations
Le Triangle du Management est une invention personnelle que j’ai théorisée récemment : elle n’est donc tirée d’aucun article ; elle est issue uniquement de mon expérience. Je ne la mets donc pas forcément au même niveau que les 5 autres Principes de Management.
Elle m’aide malgré tout régulièrement à titre personnel pour mieux analyser certaines situations.
De ce que j’ai observé chez Partoo, un.e manager doit s’appuyer sur trois piliers pour progresser : l’excellence, la proximité et le leadership.
Mieux comprendre le parcours d’un manager
Au-delà d’un framework simplifié, ce triangle m’a surtout permis de mieux analyser l’évolution potentielle de jeunes managers, notamment le passage du poste de « Team Lead » vers celui de « Leader ».
En effet, le premier step de management en start-up est souvent celui de « Team Lead ».
Il s’agit généralement de positionner les meilleurs éléments d’une équipe comme des « coachs » pour accompagner les autres collaborateurs dans leur développement. Ces « Team Leads » ne sont donc pas vraiment des managers car toutes les prérogatives du poste ne sont pas de leur ressort (évaluation annuelle, augmentation salariale, recadrage…).
Si les « Team Leads » sont souvent les meilleurs éléments d’une équipe, cela ne veut pas dire que l’excellence opérationnelle est l’unique compétence requise. Pour être un bon « Team Lead », il est en effet nécessaire de développer une certaine proximité avec ses équipes. L’objectif est ici de devenir la personne vers laquelle les autres collaborateurs se tournent pour demander des conseils, des feedbacks et prendre certaines décisions.
Cette forme de management demande aussi de l’empathie et de la pédagogie.
De Team Lead à Manager
Le passage du poste de « Team Lead » vers celui de « Manager » est généralement le fruit d’un élargissement des prérogatives et surtout d’une extension du « Span of Control » i.e. du nombre de personnes managées.
Pour être un succès, ce changement de poste doit s’accompagner d’une baisse de la charge opérationnelle (voir principe suivant : « give away your legos ») pour libérer du temps à allouer au management.
Un Manager doit donc être capable d’abandonner une partie de son travail opérationnel et de « lâcher du lest ». Beaucoup de jeunes managers peinent à passer cette étape. Ils doublent en effet leur charge de travail – parfois pour compenser un « syndrome de l’imposteur » ou pour pallier à un manque de ressources nécessaires à leur changement de poste.
De Manager à Leader
On pourrait définir le poste de « Leader » comme un « Manager de Managers ». Dans cette configuration, le « Leader » n’a plus de contact direct avec toutes les personnes qu’il manage et doit donc remplacer ou du moins compléter la proximité par le leadership pour inspirer ces équipes.
Devenir leader et driver des équipes requiert un ensemble de compétences difficiles à acquérir : projection de séniorité, résistance au stress, capacité à déléguer, guider, à prendre des décisions difficiles, ou encore aisance dans la prise de parole en public (cf. article Tribes rédigé sur ce sujet).
Ainsi, le Triangle du Management simplifie la compréhension de chaque étape et les compétences à acquérir ou déléguer, pour avancer :
4. Give away your Legos!
Le Management en période d’hypercroissance nécessite de constamment revoir sa fiche de poste. Les collaborateurs doivent en effet faire évoluer leurs priorités au fur et à mesure que leur environnement de travail évolue…
Chaque évolution de poste passe donc par ce que Molly Graham, anciennement en charge de la culture de Facebook et COO de Quip, appelle une phase de « job-change anxiety ». Par peur du changement, chaque employé aura alors tendance à vouloir conserver ses prérogatives et lutter de manière inconsciente (ou consciente) contre ce changement en s’attachant à la situation établie.
Molly Graham pousse ainsi l’analyse plus loin en comparant ce comportement à celui des enfants :
“Scaling companies and teams is crazy hard…and the emotions you feel when new people are coming in and taking over pieces of your job aren’t that different from how a kid feels when they have to share their Legos (…) Adding people doesn’t mean there’s less work for the people that are already there. It means that the entire company can do more. Chances are if you pick your head up and look around, there’s a brand new exciting pile of Legos sitting right next to you.”
Accepter ce changement et l’embrasser est un travail de tous les instants. Ainsi, identifier ce challenge est une première étape pour y faire face !
5. Feedback as a duty
Les pièges du feedback
L’importance du feedback n’a pas besoin d’être rappelée ici.
Je me contenterai donc dans ce paragraphe de proposer un framework qui vous sera peut-être utile – et que j’essaye d’appliquer à titre personnel.
L’idée est de partir d’un constat simple, à savoir que la majorité des collaborateurs qui se lancent dans des feedbacks tombent dans un de ces trois pièges classiques :
- Soit ils ne les préparent pas
- Soit ils les transmettent uniquement à l’écrit
- Soit ils ne gardent pas de traces écrites ou ne définissent pas de prochaines étapes
Les 5 étapes pour un bon feedback :
Sans que ces 5 étapes s’appliquent à tout type de feedbacks, je pense qu’elles peuvent aider certains managers à passer des feedbacks plus difficiles ou le faire de manière plus efficace :
- Écrire : Prendre des notes, structurer ses idées, choisir ses mots, préparer la discussion. L’idée est ici de rédiger ses notes comme vous les enverriez par email : vous enverrez ces notes plus tard !
- Discuter : Prendre le temps de faire ces feedbacks à l’oral, avec empathie en échangeant, en posant des questions, en écoutant les réponses. Il s’agit d’une discussion ouverte, bienveillante et structurée sur la base de vos notes.
- Corriger : En échangeant avec la personne, corrigez vos notes ! Par ailleurs, certains feedbacks vous paraîtront moins utiles ou moins justifiés : modifiez-les.
- Envoyer : À la fin de l’échange vous pouvez alors prévenir votre interlocuteur que vous allez lui envoyer vos notes par email pour garder une trace écrite des axes d’amélioration notamment.
- Prochaines étapes : une bonne pratique peut enfin être de fixer un autre point d’échange pour discuter des améliorations à la suite de ce feedback.
6. Helpful Hierarchy
Un concept clé pour scaler
Le dernier Principe de Management dont je voulais parler dans cet article s’appuie sur un article de Daniel Debow, VP Product de Shopify que vous retrouverez en suivant ce lien : How to be an effective early stage employee. Hint: be helpful.
Cet article – dont m’avait parlé Guillaume Moubeche, CEO de Lemlist il y a un an – nous a tellement plu chez Partoo que nous en avons fait une étape de notre onboarding RH.
Très simplement, Daniel Debow y définit 5 niveaux de comportement qu’un collaborateur en start-up peut adopter face à un problème.
- Niveau 1 : « Il y a un problème » (le niveau 0, consiste juste à ce plaindre du problème en question)
- Niveau 2 : « Il il y a un problème et en voici les différentes causes »
- Niveau 3 : « Voici le problème, voici les causes, et voici quelques solutions possibles »
- Niveau 4 : « Voici le problème, voici ce qui, selon moi, l’a causé, voici quelques solutions possibles, et voici la solution que je pense que nous devrions choisir.”
- Niveau 5 (l’objectif) : « J’ai identifié un problème, j’ai compris ce qui l’a causé, j’ai cherché comment le résoudre et je l’ai résolu. Je voulais juste te tenir au courant. »
Résoudre les problèmes au bon niveau
Via ce framework, chaque employé ou manager peut ainsi prendre l’ownership des problèmes et les résoudre à son niveau.
Cela fait écho à l’impératif, « localize problem-solving » dont parle Claire Hughes Johnson, COO de Stripe dans un des articles des Essentials du Management :
“To grow successfully, you need to keep pushing the ability to make decisions down through the ranks, so that the people closest to the work can make high-quality, responsible calls. Stripe makes it a priority to localize decision making as much as possible.
Not localizing problem-solving is a secret killer of companies. »
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Le challenge de cet article était finalement d’aborder de très nombreux concepts sans en faire un article de 130 pages ! Si vous voulez creuser certains de ces sujets, je vous conseille donc de télécharger le document complet des Essentials du Management !
Bonne lecture !
